风险识别：魔鬼隐藏在细节中

魔鬼之所以名字可怖，是因为它会给人们带来灾难性的后果。而在魔鬼现身为祸人间之前，细节正是其最好的藏身之所。　　文/王锡建 杨 毓 　　对于风险这个魔鬼来说，如果它能够一直局限在企业运营的细枝末节之中的话，确实没必要引起管理者过多的关注，因为企业经营总是面临着无数的波折和矛盾，管理者的精力要用在最能发挥价值的地方。但魔鬼总是不甘蛰伏的，遇到合适的条件，它就要搅起风风雨雨。企业经营千头万绪，所有的活动都是由无数细节组成的，管理者特别是高层管理人员精力有限，不可能时刻盯住所有的事情。而要想识别出藏在细节中的关键风险，必须从两个方面着手。　　一、识别藏身区域　　人的视野往往有盲区，人的思维也往往存在定势，而这些视野盲区与思维定势却正是孕育风险的温床。大量的事实证明，最容易引起大问题的风险在以下三种地方藏身最多：　　1.流程的连接处　　流程是企业运作的基础，无论有没有形成规范的流程图、流程手册之类的文件，企业的绝大部分事情都会按照这种程序来处理。流程是需要人来运作的，在流程的每一个环节都需要人来处理相关的事情，在“先做什么”和“再做什么”都规定明确之后，管理是比较容易的，因为这些事情都会有人负责，可以比较容易地厘清责任，也会有很多双眼睛在关注，相应的，风险也就比较难以在这样的地方存身。但是，在“先做什么”与“再做什么”之间，也就是流程的连接处，事情就不会那么简单了。在这里，事情本身如何做可能就不是很清晰，责任归属也可能不很明确，更重要的是，人们都习惯于关注自己眼前的事情，对这里也就可能不太注意。种种因素之下，风险也就慢慢地聚集起来。　　某公司财务部门定期要对客户的资信状况进行审核与评估。评估的结果直接影响该客户可以获得的销售账期与折扣率，市场营销部门则根据财务部门的评估报告与客户签订合同以及催收账款。从这两个流程本身来说应该是可以运行得很好的，大家也在认真地按照公司的规定操作，但在实际运行过程中却出现了混乱：很多前端的销售人员都反映说财务部门的报告不能反映客户的实际情况，有些优质的客户得不到优惠待遇，而有些劣质客户却又因为公司的政策而占了便宜，甚至产生坏账；财务部门也很委屈，他们认为自己每天加班加点认真核对数据，不可能出现这么多问题，肯定是前端销售人员没有认真执行政策。两大部门闹得不可开交，严重影响公司运作，只好由总经办牵头成立一个调查组开展调查。很快调查就有了结果，其实很简单，是两个流程的衔接出了问题。由于该公司所在的行业并不稳定，客户本身的经营情况波动比较厉害，客户之间交易频率差异也比较大，而财务部是按照固定的周期来对客户的资信进行评估的，这就导致评估报告经常不能反映实际情况。最后两个部门协商，市场营销部门将客户进行分类，财务部对不同的客户以不同的周期出具报告，重要客户和重点监控客户评估周期缩短，小客户和稳定客户评估周期拉长，特殊情况还可定制报告。这样一来，评估报告的有效性大幅提高，而财务部门的工作量甚至还有所减少，可谓是皆大欢喜。　　2.人们习以为常的行为　　多米诺骨牌理论的提出者亨里奇是一位安全工程师，也是工业事故安全领域的先驱者。通过对75000件工业安全事故的分析，亨里奇发现88%的事故是由人的不安全行为引起的，10%是由危险的物质或机械状态引起的，剩下的2%原因不明，姑且认为是“上帝的行为”。亨里奇虽然研究的是工业安全事故，但我们完全有理由相信，企业运营中的大部分风险也都是由人的行为引起的。心理学理论告诉我们，人们总是对新的事件和行为更加注意，对经常出现的事件和行为漫不经心。而企业运行过程中，日常的行为总是占了绝大部分比例，这样就不难理解为什么虽然新的工作危险性可能更高，但大部分事故反而出现在人们非常熟悉的领域。还有很重要的一点就是，对于熟悉的行为人们总是有一种惯性而不愿意改变，往往对这种行为的危险性视而不见，或者抱有侥幸心理，甚至反复的犯下同样的错误。　　2009年6月，上海“莲花河畔景苑”商品房小区工地内，一幢13层的在建商品楼房向南整体倾倒，完整地卧倒在地。这就是震惊全国的上海在建商品房倒覆事件。在事后的调查中，专家组发现，导致楼房倒覆的原因很简单，也很出人意料，那就是当时楼盘北侧短期内堆土高达10米，而南侧正在开挖4.6米深的地下车库基坑，因两侧压力差导致过大的水平力，超过了桩基的抗侧能力，在两边拉力与推力的共同作用下，13层高楼轰然倒地。“一边堆土一边挖坑就能搞垮这么大的房子？”很多人都难以相信。人们不相信的原因就在于生活中经常能看到这样的情况，为什么其他的房子没看见倒覆呢？原因很简单，那就是量变引起质变，日常看到这样的行为没有引发事故不是因为不存在风险，而是很幸运的没有达到引发事故的临界点。　　其实，识别和规避这样的风险并不需要高深的知识和丰富的经验，只需要严格按照规范行事就可以了，建设部公布的《建筑桩基技术规范》中明文规定“挖出的土方不得堆置在基坑附近”，看到这里，不禁令人扼腕长叹，“早知如此，何必当初”！　　3.组织的边缘地带　　这里所说的边缘地带既包括物理意义上的边缘，例如厂区边缘的设备、建筑等；也包括抽象意义上的边缘，例如组织外围的人员(有很多企业除了自身人员之外还有很多在本企业工作但劳动关系在劳务公司的“社会化员工”就属于这种情况)、附属性的工作等。在组织的边缘地带，一方面主要是相对而言较低价值的资产和工作，相应的监督与控制的力度要比组织的中心地带小很多；另一方面，由于组织的高层总是处在中心地带，在一般的层级体制之下，容易得到高层关注的地方自然都会有人认真管理，而在远离高层目光的边缘地带，却经常可以看到随随便便、敷衍塞责，甚至是玩忽职守、违章违规的现象。　　某电信运营商为了降低人工成本，长期以来大量使用由劳务公司的名义招聘再派遣到公司工作的员工，这部分员工在公司内部被称为“社会化员工”。社会化员工的工作岗位相对来说比较简单、技术含量比较低，一般也不会从事管理岗位的工作，相应的，社会化员工的工资待遇特别是福利水平都比正式员工低很多。在刚开始运作的时候，公司管理层认为，这种方式大大降低了人工成本，更重要的是这种市场化的用工方式很大程度上避免了国有企业在劳动用工方面原有的弊端，竞争淘汰的压力使社会化员工工作积极性远高于在相似的岗位上工作的正式员工。由于该公司对正式员工的编制控制得较紧，随着业务的发展，人手紧张的时候部分社会化员工也被吸收到核心岗位上工作，有的甚至走上了管理岗位，但对这部分员工的人力资源政策调整长期被忽视，他们仍然只能享受社会化员工的待遇，基本没有渠道转变为正式员工。这样的身份差异，同工不同酬的制度使社会化员工难以产生对公司的归属感，也难以产生在这里长期稳定发展的预期，而这种抱怨又很难传到决策者的耳中。在这样的“边缘地带”，风险在不断积聚：　　首先，当竞争对手获准开展同样的业务时，完全不需要花大量时间来培训熟练员工，只要稍稍提高一点工资，就有大量具有丰富经验的员工投奔过去，而如果要挽留这些员工则需要花费成倍的精力和资源。　　其次，一些进入核心岗位的社会化员工由于缺乏向上发展的空间，开始把心思用在错误的方面，利用一切机会将手中的资源转化为现实的经济利益，导致近年该公司有关商业机密泄露、在营销活动中营私舞弊等故接连不断，虽然单个事件对公司的影响并不大，但对公司整体的文化与氛围的危害却可能是致命的。　　再次，由于长时间得不到重视和提升，大量工作在一线的社会化员工士气低落，甚至产生“逆向淘汰”的现象，这主要是因为随着劳动力市场的逐步完善，可供选择的工作机会逐渐增多，一些有能力又希望事业发展的员工很容易被其他工作机会所吸引，而留下来的员工却是公司本身也想淘汰的员工。当这样的员工工作于第一线，特别是直接面对客户时，可以想象对公司的潜在影响有多大。　　掌握表现特征　　由于风险的类型多种多样，产生的影响也各有不同，我们很难去描述它们，但我们可以从另一个方面：风险发展演变的路径，来识别这些藏在细节中的关键风险——毕竟不会发展转化的风险也就不会对企业造成多么重大的影响，在资源有限的情况下可以暂时先放一放。隐藏在细节中的关键风险一般来说可以通过三种方式发展演化成为能对企业产生重大影响的风险：积累、传染和连锁反应。从这三种特征出发，我们不仅可以识别出这些关键风险，还能找到相应的应对措施。　　1.积累　　有一些隐藏于细节之中的风险可能在开始的时候看不出什么危险，但这种风险产生的后果却可以积累下来，一旦长时间不能引起人们的注意，遇到合适的时机或者达到某一个临界值的时候，就可能造成不可挽回的损失。　　“积累”这种风险发展演化路径在企业日常运营中是最常见的。对付这种“积累型”风险，在无法根绝的情况下，我们只好尽可能打断风险积累的进程，使之无法达到引爆的临界点，或者不能造成太大的损害，例如关键岗位人员的轮换、定期内部审计等都是一些行之有效的措施。　　2.传染　　有一种风险就像病毒一样，它的发展路径就是“传染”。开始的时候风险可能只是藏在组织里某一个小小的角落，随着时间的推移，没有得到有效控制的风险可能会通过人和人之间、工作与工作之间的相互影响出现在组织的其他地方，一旦出现风险的地方足够多，或者某些核心地带也出现了这些风险，就有可能给组织带来巨大的损失。这种风险的传播往往是潜移默化的，通过人们的行为不动声色地改变组织的文化氛围，使人对风险视而不见，只有当事件爆发，损失不可挽回时才会幡然悔悟。　　上文提到过人们的日常行为是容易隐藏关键风险的区域之一，在这一区域隐藏的风险有很多恰恰就是通过“传染”产生巨大破坏力的风险。个别人的行为有问题可能无足轻重，而一旦蔓延开来，这种行为被组织里大部分人所普遍接受时，也许就不能称之为风险了——损失的发生几乎是必然的。　　就像在病毒流行期间政府一方面对病毒携带者围追堵截，另一方面不断地在电视台播放公益广告，连篇累牍的重复小学老师的教导——保持个人卫生，勤剪指甲勤洗手，控制“传染型”风险的措施无非也是两种：消灭传染源，切断传播路径。具体到企业运营活动中，就要求管理人员对一些违规行为时刻保持警惕，将风险消灭在萌芽阶段。更重要的是，管理人员要充分重视企业风险文化的建设，如果能够形成健康的风险文化，人人都有风险意识，就像是人体有了免疫力，能将大部分的风险消弭于无形。　　3.连锁反应　　连锁反应是指前一件事情产生的结果成为后一件事情发生的原因或者条件，只要连锁的关系足够长，很多小小的风险事故可以酿成惊天惨祸。　　楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？” 于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。 吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。对企业来说，一方面在本企业内部要注意识别这方面的风险，防止小问题演变为大灾难，另一方面还要将视野放宽一些，关注产业上下游以及周边环境的变化，防止外部风险通过连锁反应波及自身，就像当年楚国的君臣，如果能够早点发现并化解边境地区人民与吴国的敌对情绪，也许就不会有后面的战争与灾难了。　　应对“连锁反应型”的风险我们可以从两个方面着手。首先是切断连锁反应的路径，例如在储藏易燃易爆的危险品时，加大仓库之间的距离，并在仓库之间建一些隔离墙，一旦某一间仓库发生事故，也不至于引发整个库区的大爆炸。另一方面是做好应急预案，当风险源头在企业外部无法控制到的地方时，为了不让风险事件发生时产生的连锁反应给企业带来致命的伤害，企业必须预先有所准备，通过各种适当的安排将风险降低到可以接受的程度。2000年3月，一道闪电引发了飞利浦(PHILIPS)位于美国阿尔伯克基半导体工厂的火灾，这家工厂承接了诺基亚和爱立信超过半数的射频芯片订单，大火虽只持续了十多分钟，但扑灭后连续数周都无法正常供货，面对突如其来的事故，凭借有效的风险应对预案，诺基亚有惊无险地度过了这次危机，而爱立信却再也没有缓过气来，最终只能黯然与索尼的手机部门合并，市场份额被诺基亚远远抛离。　　“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”，企业运营的很多细节中都可能隐藏着致命的风险。对企业家和高层管理人员来说，需要宏观的大视野，高瞻远瞩，为企业发展指明方向；也需要拥有一双有穿透力的慧眼，能引导企业避开隐藏在水底的激流险滩。但这还远远不够，因为人力有时而穷，作为企业这艘航船的船长和舵手，管理者不可能照顾到所有的细节，必须在所有船员和乘客中间创造和培育风险文化、风险意识，当所有的眼睛都主动去寻找那些隐藏在细节中的魔鬼时，魔鬼又怎么敢在世间露面呢？(王锡建：华中科技大学经济学院博士研究生；杨毓：博士后)