对大部分人来说，生活中最熟悉的是那些贴近日常的服务：不论是淘宝、天猫，还是优酷、闲鱼，它们和我们最密切，因为你可能天天都会用到。但当提到阿里巴巴电商业务中台时，我相信身边大部分人会感觉很陌生，的确，这不是一个我们会接触到的部分。
所以我们不妨换个说法，当你可以在闲鱼上能直接登录淘宝、支付宝账号，或者发现在刷微博时能直接跳转到淘宝和天猫店铺时，是不是感觉这些跨平台服务的对接都非常顺畅，阿里巴巴生态服务扩张的同时，这些不同类型的服务为什么能够如此密切的联系在一起？这恐怕是很多人好奇的地方。
这就得提到「中台」了，围绕「买买买」这件事，阿里巴巴不断诞生了新的服务，如果说这些服务像人的脸面一样特色鲜明，让所有人都能找到最属于自己的那一款的话，那中台就像是经络一样串联起这些服务，并为它们提供连接阿里不同模块之间的能力，从这个意义上来说，淘宝、天猫为你带来了便利，而「中台」则给淘宝、天猫带来了便利。
这样一个部门对于很多人来说却是神秘又陌生的，因为它对接的并非用户，而是阿里大大小小的生态服务。从 2015 年 7 月马云提出「大中台」战略以来，阿里用了近两年时间建立阿里巴巴大中台，形成「大中台，小前台」的组织形式，这对阿里扩展边界起到了举足轻重的作用，这背后，阿里经历了怎样的演变？「大中台，小前台」战略到现在效果究竟如何？神秘的「中台」对我们的生活产生了哪些影响？近期，阿里巴巴业务平台负责人玄难，在媒体采访中回答了这些问题。
新经济时代下的「发动机」
「大中台，小前台」的核心战略最早提出是在 2015 年 7 月。彼时阿里巴巴有近 4 亿用户，服务超过 1000 万各类企业，业务种类繁多，业务之间相互网状依赖。团队众多，相互依赖，对业务响应也越来越慢，这是内部原因。
而外部原因，则是大数据和云计算逐渐成为新经济时代的「石油」与「引擎」时，阿里巴巴更迫切的需要找到能够对外界变化快速反应，整合阿里各种基础能力，高效支撑业务创新的机制。这样，「大中台」的建设迫在眉睫。
在外界看来，「大中台，小前台」最直接的表现是打破了阿里过去的组织边界，将庞大而复杂的技术和组织关系梳理清楚，形成了「大中台」，更好的支撑「业务小前台」快速决策、敏捷行动。提出了大中台思路之后，阿里对组织也做了一些调整，而在玄难看来，最核心的其实是思想变化：
提出中台战略之后，阿里巴巴集团 CTO 行癫的要求是聚集力量把关键技术做深做厚，避免低水平重复建设，又要有良性的竞争。在 IDC、数据平台、计算平台、语音处理、图像处理、搜索、业务平台这些核心能力建设上都有更长远的战略布局和资源投入。这样对整个公司的基础能力建设有了比较大的提升，对前端的业务的响应速度各方面快了很多。
Q：业务中台的前身是共享平台，这种转变背后的原因是什么？
玄难：名称变化的后面还是思想变化。原来共享平台更多的被当做资源团队，承接各个业务方的需求，为业务方在基础服务上做定制开发。而业务中台的目标是把核心服务链路 (会员、商品、交易、营销、店铺、资金结算等等) 整体当做一个平台产品来做，为前端业务提供的是业务解决方案，而不是彼此独立的系统。
因为阿里巴巴的生态非常复杂，很多业务方本身也很年轻，要怎么去做，下层到底能提供什么样的支撑是不清楚的。当有大中台思路之后，第一，我们这个体系里有什么样的能力，可以让各业务很清楚的知道，也可以让前台业务方更快的理解、选择和使用中台能力。第二、我们提供了基础解决方案，业务方根据需要做定制开发满足自己的业务特性，对前台的业务来说会更快。就像我们最近上线的一个新业务 2 周完成，而按原来的模式可能要 2 个月。
当然大中台的建设思路，对系统架构提出了更高的要求。必须对系统进行重新设计，实现「业务逻辑和平台逻辑分离，不同业务之间的逻辑隔离」，才能让前台业务方可以自主定制开发。当然团队定位不一样，结果不一样，团队的成长也完全不一样。所以说共享跟做中台有很本质的区别。
Q：大中台战略之后，这种转变的提升效果怎样？
玄难：作为大中台的团队，我们提供基础服务和解决方案。具体的定制需求我们会尽量让业务方自主完成，减少大量团队沟通，提升效率。也避免原来共享团队成为资源瓶颈的问题。我们的职责是不断的提升基础平台能力基线，让所有业务方都有更好的效率。如果业务方确实需要，我们也会冲上去和他们一起快速搞定业务。
就像原来所有交易需求都需要我们团队一块去参与建设，现在 90% 以上的交易相关需求都由业务方在业务中台上自主开发，自主上线。我们能看到所有业务逻辑，发现共性的东西，就抽离成平台基础能力，让所有业务方都可以获得。
这样业务平台团队的工作节奏也逐渐可以自主把控，有更好的业务思考和规划，为前台业务提供更多更好的基础能力。
新能力的「连接者」
在阿里提出「大中台，小前端」战略之后的这近两年时间里，阿里巴巴生态的「基础设施」构建进一步完善。一个明显变化是，在生态边界扩张的同时，阿里的基础服务组件，交易、营销、会员、电子凭证、资金、店铺、评价等商业运作的环节都被体系化打磨好，作为完整的解决方案被用于各个创新业务当中。而相对应的，新业务能够在直接利用这些解决方案的同时提出新要求，并对这些服务进行针对性创新，从而进一步促进平台创新。
这种相辅相成的动态体系，成为了中台业务的「分享经济」。因此中台不再是单纯的技术、资源提供者，反而通过其他业务的创新能力「反哺」，形成了新的，更有价值的基础能力，在阿里集团内，大中台成为了「共创共建，互利互助」的平台。
Q：大中台战略实施之后，阿里在一些业务上的反应更迅速了，怎样理解这种迅速？
玄难：互联网领域的变化是非常快的，而且是一个复杂的生态，所以依赖的东西也很多。大中台这个思路理顺之后，让业务方，原来可能需要三个月才能上线的新业务，现在变成一个月、几周，上线的周期极大的缩减，这本身是非常直接的体现。
除了效率以外，因为阿里生态的业务非常多，单独一个业务能做的事情相对就有限。但有了中台后，其实我们会把所有的业务能力，都通过底层进行连接。比如说原来电商跟优酷可能是独立的公司，后来做了整合，但这两个业务看上去是比较独立的，我们通过中台的权益中心，把优酷会员变成电商的一种营销资源，提供给淘宝天猫的商家去赠送给消费者。
比如说我买一个电视，赠送一个优酷的会员「包年」，买了一本书，可能也赠送一个优酷的会员「包月」。这种连接是中台来推动，把很多业务打通，让业务和业务连接。有时候一个独立领域的创新，它要做突破很难，但是跨领域的连接产生的创新，反而是更多的。在阿里这个生态里，通过中台能够让不同的业务之间产生连接，这其实对业务的创新是巨大的支撑。
Q：业务中台和数据中台是什么关系，是平行的还是包含的？
玄难：中台是一个基础的理念和架构，我们要把所有的基础服务用中台的思路建设，进行联通，共同支持上端的业务。业务中台更多的是支持在线业务，数据中台提供了基础数据处理能力和很多的数据产品给所有业务方去用。业务中台、数据中台、算法中台等等一起提供对上层业务的支撑。
Q：也就是说，不论是业务中台还是数据中台，实际上都是一个架构层面的去连接底下这部分资源。
玄难：对，就是能力，基础的能力，能力把它很好的呈现给我们业务方，而且对业务方业务的实施我们有一些建议，有一些基础的方案供他们选择。
新生态的「加速器」
Q：您之前提过阿里在电商系统发展上有四个阶段，第三个阶段是「三淘」，第四个阶段就是变成了现在的「业务中台化」，中台战略它最终要解决哪些问题，它会是一个最后的阶段吗？
玄难： 我们讲整个淘宝最早是一个系统搞定，后来不行，必须分拆，用分布式架构，后来每个系统又很复杂了。阿里的生态太大了之后，其实每个人进来已经不知道阿里有什么了，所以必须通过中台把我们有什么能力要呈现出来，让业务方根据自己的需要去选择去使用。同时，我们在架构上能让业务方在这些能力上可以自己去定制，组装成自己的业务。当前的问题通过中台的思路去解决，慢慢这个矛盾就会变低，但必然会产生新的矛盾，就需要用新的思想去解决。
总之，任何一个企业或者一个体系，在不同的阶段遇到的主要矛盾是不一样的。但随着时间的发展，原来的主要矛盾就变成次要矛盾，产生新的主要矛盾，需要用新的方案来解决。一句话就是说，中台一定不是最后一个阶段，只是解决当下的核心矛盾的一个思路。
Q：大中台的建设，和阿里巴巴的「五新」战略有什么样的关系？
玄难：「五新」是马老师提出的战略方向。而这些战略需要我们去落地实施，需要更强大的技术体系去支撑，而「大中台、小前台」是承接「五新」战略最好的技术战略和组织形式。
Q：业务中台现在一共有多少人？他们原来和现在做的事情有什么不一样的地方？
玄难：业务中台总共 400 多人，承载了阿里基础业务服务，包括：会员、商品、交易、营销、店铺、详情、资金、结算、财务等等，每年双 11 最核心的交易链路都在我们这个团队支撑。
原来他们按系统独立去对接业务。但是按中台思路我们是一个整体，我们要把所有系统打通链接好，变成一个产品，一种能力去对外提供服务。现在我们提供统一的业务服务界面，业务方要解决什么业务问题，我们可以给提供整体的解决方案，而不是之前业务方来找我们要资源，要单独开发个什么功能，要几个人支撑一下等等。
Q：业务中台会进行新业务的孵化吗？怎样做？
玄难：我们会做一些新业务的孵化。因为我们能看到所有业务状况，也知道业务的困境在哪里。
比如，我们在数据上，孵化「地动仪」，就是新零售中基于 LBS 的客户数据化运营解决方案，这些东西都是我们自己驱动的。其实，某种意义上讲业务中台也是集团的「战略机动部队」。在公司需要的时候，会组建新业务支撑团队。以前的 O2O、百川，现在新零售的盒马鲜生，天猫海外业务等等最早都是由业务平台承建孵化，在基本成型后再把它独立出去发展，同时我们也会给新业务输出人才。
Q：在未来，业务中台在阿里生态中还会有什么样的作用，会怎样发展？
玄难：业务中台，有四件事情肯定要去做：
第一，保证阿里的业务跑得更快，更稳定。比如保障双十一稳定，同时不断提升前台业务的开发效率。
第二，产生创新。有三种形式，一种是我们看到了某个业务模式比较好，我们会把它变成一种基础能力，提供给更多业务方用；第二种是打通业务之间的连接，例如把阿里生态中 A 业务和 B 业务连接，提供给客户新的价值；第三种是通过自己的思考形成新的产品能力，就像前面提到的「地动仪」。
第三，根据集团的需要进行新业务孵化。孵化到一定阶段，觉得可以独立发展的，我们分拆出去，就像我们现在重点投入的海外市场。
第四，人才的培养。在中台，我们能看到集团所有的业务，同时也支撑所有的前台业务，相对来说系统性思考，全局性思考会更好一些。所以，我们也会根据需要给前台业务培养和输出人才。
来源：阿里技术
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