商务周刊封面文章：惠普的剧本

商务周刊杂志封面　　处于残酷竞争与无情经济寒冬下的大公司亦如高空巡航的飞行器，需要保持系统性的平衡。在这次强气流中，有的百年飞行器已经坠落，有的摇摇欲坠，有的剧烈颠簸，只有少数得以保持稳健的飞行姿态，继续爬升，惠普公司便是其中之一。　　4年时间，一位埋头干活的“打工仔”把一家左摇右晃的公司重塑为收入稳定的、抗风险能力超强的全球最大信息技术供应商。这家企业是如何围绕“成本”进行自我改造，以及通过输出“成本之道”探索新的生意模式，使自己成为这场经济危机的获益者？在一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的公司，外来CEO如何为它注入新因素，而不被传统排异和反噬？对“惠普之道”的不同态度，成为两任CEO之间最决定性的成败分野　　记者 冯禹丁 实习记者 董乐　　冬天里的成本教主　　全球最大的IT企业如何围绕“成本”进行自我改造，以及重新探索生意模式，使自己成为这场经济危机的获益者？　　《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的经济危机背景下推出了他的新著《大公司如何坠落》(How the Mighty Fall)。“坠落”一词让人想起新近发生在大西洋上空的空难，调查表明很可能在遇到强大气流时，飞行速度调节与气流相冲突导致的压力，使飞机解体坠落。请允许我们不恭地打一个比方：处于残酷竞争与无情经济寒冬下的大公司亦如高空巡航的飞行器，需要保持系统性的平衡，以精确的飞行迎角与姿态顺势而为，还必须具有坚实的结构与强大的发动机。　　在这次强气流中，有的百年飞行器已经坠落，有的摇摇欲坠，有的剧烈颠簸，只有少数得以保持稳健的飞行姿态，继续爬升，惠普公司便是其中之一。　　让我们看看在经济危机中惠普与其他高科技公司的业绩对比。在截至10月31日的2008财年，惠普全年销售额1184亿美元，
同比增长13%，按照美国通用会计准则(GAAP)的运营利润为105亿美元，摊薄后每股收益为3.25美元，同比增长21%。　　在同一时期，微软出现了23年来的首次收入下降，净利同比下跌1/3；英特尔收入减少超过1/4，运营利润同比大跌68%，一度发出亏损预警；戴尔净利下降48%；Sun、AMD、摩托罗拉、联想集团等的财报更是惨绿一片。　　覆巢之下无完卵，经济危机对惠普的业绩报表没有影响吗？事实并非如此。惠普旗下有三大主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)，2009财年第一季度，惠普销售额比上年同期仅增长了1%，运营利润(GAAP)却同比下降5%。因为需求萎缩，其个人电脑业务(PSG集团)与打印成像业务(IPG集团)销售收入比上季度均下滑19%，企业存储和服务器部门(ESS)收入下降18%，但服务业务(EDS)收入却增长了116%，达87亿美元，贡献了公司31亿美元运营利润的1/3。　　最新公布的第二季财报显示，惠普净营收同比下降3%(汇率调整后为增长3%)，运营利润同比下降12%。PSG收入同比下降19%，IPG收入同比下降23%，ESS收入同比下降28%，但服务业务收入同比增长了99%，达85亿美元，运营利润为12亿美元，超过了公司GAAP利润(23亿美元)的一半。　　让我们对比一下历史。2009年第二财季，惠普PSG、IPG、ESS和服务的收入分别为82亿美元、59亿美元、35亿美元和85亿美元，而3年前，即马克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二财季，这4个惠普主要业务部门的收入分别是70亿美元、67亿美元、43亿美元和39亿美元。　　换句话说，惠普的IPG、ESS部门的收入已经下滑到低于三年前的水平，PSG的收入下滑到低于两年前，而服务业务却获得了成倍增长，如今贡献了公司收入的31%和运营利润的52%。正因为服务业务的强势表现，惠普得以在收入和利润上保持相对稳健的态势，并创记录的获得50亿美元的运营现金流。　　惠普的收入、利润结构已经发生了根本性转变。赫德来惠普之前，整个惠普“下金蛋的母鸡”是IPG(打印与成像业务)，2004年利润额高达38亿美元，占了全公司总利润额的3/4。而现在服务业务和IPG在收入和利润贡献上都开始分庭抗礼，上一季度服务业务的利润/收入比达到13.8%，在惠普内部比IPG的18.2%低，但收入比IPG大50%。PSG与ESS的利润/收入比分别为4.6%和7.2%，比去年均有大幅下滑。IT网站ZDNet.com将赫德评为“2008年度十大最具影响力科技领袖”之首的理由之一便是：收购EDS并将其触角延伸到IT服务领域，惠普的打印机业务也得以安安静静地退居二线。　　所以，如果没有服务业务充当新的发动机，惠普的续航能力与经济危机中的其他飞行器无异。　　“经济危机来了之后，大家才知道赫德去年收购EDS这步棋有多关键。”一位惠普员工对《商务周刊》说。　　“我们手中有剧本”　　惠普在解释近几个季度服务业务的增长时，均在财报上加注“主要原因是EDS合并”。之前几个季度，赫德已经证明了“运营高手”名不虚传，在他领导的团队之下，PSG与IPG的业绩都有了强劲的增长，在硬件与消费市场惠普已经完全扭转了局势，但真正的挑战是在TSG(企业计算与专业服务集团)，它面对的对手是蓝色巨人IBM，以及来自印度的成本杀手们。对于EDS的收购证明了赫德也是一名战略高手。　　但在2008年5月13日，当惠普宣布以139亿美元现金的价格收购IT服务巨头EDS时，与6年前惠普收购PC巨头康柏时一样，业界充满了质疑之声，很多分析人士认为这是赫德一次鲁莽之举。　　与质疑前惠普CEO卡莉·费奥瑞纳不同，这次人们的质疑并不围绕该不该并购一家IT服务厂商，而是为什么要并购EDS。　　EDS由佩罗特(H. Ross Perot)在1962年建立，是IT服务的鼻祖。和康柏一样，EDS也是曾经的行业领导者，它被转型服务的蓝色巨人IBM于1990年代末反超，它对始于2000年的IT外包向印度转移的浪潮反应不及，虽然后来大量雇佣海外员工，并买入了一家印度同行MphasiS公司的控股权，但为时已晚。2008年一季度EDS有50亿美元的收入，净收入仅为6300万美元，而同期IBM的企业服务业务收入增长了17%，达到145亿美元，且运营利润达到了15.7亿美元。Gartner数据显示，2007年EDS收入增长仅为3.4%，市场份额缩减到3%，而IBM的市场份额则为7.2%，收入增长12.2%。　　在一些分析人士看来，EDS不值得收购，它的员工工资太高，观念保守，利润率低于惠普，只会拖惠普的后腿。而且它对于惠普与IBM的竞争帮不上忙，因为它在2006年分拆了自己的高端业务咨询部门科尔尼(A.T. Kearney)，所以收购它之后，惠普在咨询业务领域依然无法和IBM、埃森哲等竞争。他们认为惠普应该收购的，要么是埃森哲，它的BPO(业务流程外包)和软件业务更有价值，要么收购一家规模更小增长更快的外包服务公司，比如印度的CTS或Infosys，“惠普为什么要收购一匹老马而不是幼驹呢？”　　竞争对手也持同样的观点。据《财富》报道，IBM副总裁司文特(Michael Svinte)在惠普收购EDS后给自己销售部门的信中说，“惠普购买的是在高成本领域有着大量劳动力的昨日黄花，要赶上目前IBM的经验和能力，惠普和EDS至少还要花好几年的功夫。这正是我们扩大份额的好时机！”　　当赫德无数次被问及为何选择EDS这一问题时，他总是回答说，“我们只是觉得无论从财务回报还是战略匹配方面，EDS都是我们的最佳选择。”他劝告那些替惠普担心的人，“我们手中有剧本，我们知道如何最大限度地发挥规模优势，我们花了数万小时来做这桩并购的尽职调查和规划”。　　将收购EDS放到惠普TSG集团的整体战略之下，便可见赫德“手中的剧本”。　　做大服务业务，是赫德上任之初与两位副手——TSG总裁丽芙摩尔(Ann Livermore)和执行副总裁兼首席战略和技术官罗宾逊(Shane Robison)，探讨如何扩大收入使惠普成为一家大公司之后达成的共识。曾在惠普4大业务集团都工作过的前中国惠普企业客户销售部政府事业部总经理张坚回忆，当时惠普内部已经意识到，“要把生意做大，就得靠服务；要把生意做长，就得靠软件”。　　丽芙摩尔是惠普的一员“老兵”，1999年她曾经与卡莉竞争过CEO职位，2004年初她接手了TSG部门，当时这一部门的状况糟糕到被视作“信息科技行业最显眼的不达标者”，当年8月，其季度业绩使惠普整体的预估收入下降了33%，股价下跌了15%，华尔街分析师认为这个部门价值寥寥。　　在市场上，TSG的服务器、存储和服务业务受到IBM和戴尔的夹击，其服务业务主要是围绕自己的硬件产品展开，直到2007年，惠普服务收入中一半以上是来自为自己的电脑、打印机和软件提供支持服务的收入。可以说，收购EDS之前惠普的服务业务基本受硬件业务的带动，这一传统的“售后服务”模式与IBM所代表的IT服务模式正好相反。　　“惠普的蓝海”　　2003年8月，惠普获得了消费品巨头宝洁公司高达30亿美元的10年IT服务外包合同，这是惠普在服务领域里程碑似的项目。据说，通过该项目惠普克服了一大堆挑战，学到了不少服务外包生意的门道。　　而最重要的所得，是惠普意识到传统的研发产品、提供售后服务的生意模式必须转变，因为随着技术的不断进步，企业的IT支出越来越倾向于现有IT系统的运维优化和挖潜，而不是购买新产品进行升级。　　“CIO们今天更关心如何从他们的服务器、PC甚至手机中去压榨出效率，而非购买配置了最新微处理器的机器。”罗宾逊说。尤其在经济低潮中，更加集中化的硬件买家，需要
卖家提供从服务器、存储，到软件再到外包的全线产品与服务能力。　　要在企业IT市场立足，惠普必须补上自己的服务短板。但在服务领域，惠普如何与实力强大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨头实现差异化呢？丽芙摩尔和赫德选择了一个清晰的差异化策略，那就是致力于帮助企业客户控制成本。　　这意味着，现阶段惠普TSG的生意主要围绕着企业的IT基础设施和应用服务展开。丽芙摩尔向客户描绘的是一个“关着灯”的数据中心，基本上不需要人力。“企业IT中心是惠普的‘蓝海’。”中国惠普副总裁、软件及解决方案部总经理谢少毅对《商务周刊》说，“我们发现为企业自动化服务的IT部门，其实是最不自动化的。从2006年开始，惠普TSG的目标就定为把客户的IT中心打造得和业务部门一样自动化。”　　而IBM的定位则是利用自己的咨询和服务帮助企业管理者设计企业策略。因此有人说IBM接触的是客户的CEO们，惠普则主要与CIO们打交道。这也可以解释，为什么惠普的收购对象不是同样以战略见长的埃森哲。　　惠普并不打算现在就与IBM在同一个细分市场直接竞争——它毕竟是一家仍以硬件业务为主要收入来源的公司，而IBM的服务收入已占到总收入的50%以上，光咨询人员就有6.8万人。　　“惠普不会立即与IBM展开针锋相对的竞争，而是先干好自己的事情。”赫德表示。　　当然，也不会是印度“幼驹”，因为惠普的目标并非成为一家低端服务外包公司。　　赫德和丽芙摩尔对于EDS的了解程度早就高于业界所知，因为在2005年，EDS的“金牌销售员”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服务器部门主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基础设施外包领域的优势，以及在业务应用软件方面的实力。在应用软件领域，EDS与SAP和微软保持着紧密联盟；在应用维护业务上，EDS的收入达到40亿—50亿美元，为业界老大。　　更重要的是，EDS与惠普现有产品线重叠极少，“匹配度”最高。在互补性上，全球最大的应用开发软件供应商Mercury已经于2006年被惠普收购，Mercury的软件+EDS的应用服务能力的组合令赫德兴奋不已。同时EDS是惠普2007年收购的数据中心自动化供应商Opsware的最大客户。“如果你注意到数据中心自动化和服务器管理市场，我们可以提供的软件组合将带给客户最大的优势。”赫德说。由原EDS董事长、CEO兼总裁Ron Rittenmeyer领导的惠普EDS业务集团目前专注于外包与应用服务业务，而惠普TSG则仍专注于服务器、存储、软件与技术服务，以及特定咨询与集成服务。　　在宣布收购EDS的新闻稿中，惠普描绘了自己的战略愿景，这便是赫德“手中的剧本”：第一阶段是打造全球最佳的硬件业务；第二阶段专注于开发一系列领先的软件应用，特别将重点放在管理自动化方面，旨在优化惠普硬件的性能，使其在市场中脱颖而出；第三阶段则将重心放在服务上，目标是成为服务领域的全球顶尖供应商。　　IT行业分析人士孙永杰认为：“并购EDS，对于在服务器等硬件领域正在超越IBM的惠普来说弥补了其与IBM竞争中‘软’实力的不足，惠普有可能从硬件切入，先动摇IBM的根基，进而向其IT服务市场发起进攻。”　　疯狂抢购　　在上述“赫德的剧本”中，软件业务被作为联结“硬件阶段”和“服务阶段”的桥梁，这样的使命对于现在收入还不到公司总收入1/30的软件业务来说，听上去有点夸张，但这确实是赫德与丽芙摩尔别无选择的寄望。　　随着客户越来越倾向于对现有IT设施挖潜，硬件产品都有可能在激烈竞争下变成标准化产品(commodities)，而软件则永远不会。并且，软件是一个杠杆，通过软件，惠普才能销售出更多的高利润产品，如刀片服务器、数据分析系统以及IT中心咨询服务。“我们算过账，1元钱的软件收入可以带进来8元钱的总收入，因此我们现在把软件置于TSG的最上层，首先向客户推荐，在软件这把雨伞下面进行产品层面的整合。”谢少毅对《商务周刊》解释说。　　其次，业界都看到收入达160亿美元的软件业务带给IBM的“客户绑定效应”，曾任职于IBM的惠普软件业务负责人、高级副总裁霍根(Tom Hogan)当然对此更有心得：“软件是让我们的硬件和服务业务与众不同的关键。”　　因此，在丽芙摩尔的策略目标——通过充分利用软件和自动化技术，将客户的技术人员削减90%——之中，软件是最重要的支撑点。赫德在2006年12月的一次演讲中甚至把软件作为了惠普4大发展方向之首：首先是软件，不是应用软件，而是围绕IT基础设施所需要配套的“管理软件”；其次是外包服务；第三是为全球1000多个大客户进行投入；第四是对个人消费市场的投入。　　看一下软件业务在惠普所有业务中的成长速度和利润率便可知，上述目标并非不可能达到的任务。　　2009财年第二季度，惠普软件收入为8.8亿美元，利润1.57亿美元，考虑到直至2006财年软件部门还亏损4900万美元，2007财年赢利8500万美元，4年间软件业务的增长速度可谓惊人。而且，软件的利润收入比大有争夺惠普内部之冠的势头，只比利润率最高的IPG低0.4个百分点，达17.8%，而在之前的2008年底四季度，这一数字高达22.8%，利润达到了1.95亿美元。　　惠普软件业务的方法论与服务业务并无二致，也是收购+整合。4年间，惠普先后并购12家软件公司的行为被业界称之为“疯狂抢购”，其中包括2006年以45亿美元收购数据中心管理软件商Mercury，一举令其软件业务扩大一倍；2007年以16亿美元收购数据中心自动化软件商Opsware。仅2006一年，惠普对软件部门的投入就达到70亿美元，过去3年中，惠普对软件投入65亿美元。据悉，对于软件业务的投资已经占到公司每年36亿美元研发投入的70%。对此罗宾逊解释道：“同样的投入，在软件业务上能有更大的产出。”　　尽管惠普在软件市场的扩张会引起微软、SAP以及甲骨文的警惕，这些公司也是惠普咨询业务的合作伙伴，但惠普在软件业务上已是一副志在必得的姿态。惠普的解释是，从客户对软件的消费习惯上，惠普只能采用激进策略，“我们的大部分客户有这样一个习惯：在选择产品时，更多的时候会去看独立咨询公司如IDC、Gartner的报告，很多大的客户会选择排名第一和第二的公司，而第五和第六之后的，他们都不会再去考虑。”霍根说。惠普现在是世界第六大软件企业，软件业务拥有10000多名专职员工。　　摆在惠普软件业务面前的一个问题是，尽管惠普称自己的软件可用于管理数据中心和优化企业流程，传统上客户却不认为惠普是一家提供复杂软件产品的企业。“我们需要不断地去告知客户，惠普软件已经不是过去的那个惠普软件了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已经是惠普的了。”谢少毅对《商务周刊》说，“我们既要广而告之惠普软件的实力，又要强化‘惠普’这个统一品牌。”目前，惠普软件和解决方案组合包括IT管理(BTO)、信息管理(IM)、商业智能(BI)及通讯和媒体解决方案(CMS)四大领域，在中国的客户包括中国移动、友邦保险以及各大银行。　　“在国内运维自动化市场，我们惠普软件应该是唯一有成功案例的一家。”谢少毅说。[page]　　无招与有招　　在卡莉时代，惠普曾经把利润丰厚的IPG与勉强赢利的PSG(信息产品与商用渠道集团)合并，以迎合二者的融合趋势并“传帮带”，她在回忆录《勇敢抉择》中称这是公司董事们的建议。但赫德上任后便重新分开了IPG与PSG，因为他觉得PC业务出现的问题应该由它自己来解决。仅仅一年之后，PSG便赢利12亿美元，而在2001年它还因巨亏4.01亿美元而被建议出售。　　拯救惠普PC的人是与赫德同一年加入惠普的PSG高级执行副总裁布莱德利(Todd Bradley)，这位惠普三大业务集团唯一一名外来的掌门人曾在Gateway、Palm工作，来惠普之前摩托罗拉曾试图追逐他去管理自己艰难的手机业务。与赫德极其相像，布莱德利擅长在规定时间和预算下完成任务，讨厌社交和发表演讲，而对具体的管理工作很感兴趣。　　在眼下如此严峻的市场环境中，PSG上一季度的发货量实现与去年同期持平，收入为82亿美元，是惠普收入最大的部门，运营利润达到3.74亿美元，占收入的4.6%。近几个季度以来，PSG的利润率稳定地保持在5%上下，这一表现在一片红海的PC硬件行业堪称翘楚。　　4月中旬，Gartner和IDC同时表示，今年第一季度，在美国PC市场，惠普超过戴尔1.5个百分点跃居第一。这是一个标志性的时刻。尽管2006年第三季度惠普从戴尔手上夺回了全球第一大PC制造商宝座，但在美国市场，这还是自2001年以来惠普首次超过宿敌戴尔。IDC数据显示，今年第一季度，惠普全球PC出货量增长了2.9%，增至1300万台；同期戴尔全球出货量下降16.7%。　　的确，消费业务上的成败在这个时点上决定了近两年戴尔和联想的式微，以及宏的异军突起。但惠普PC的成功原因远不止于此，它是2008年唯一一家在出货量、各地区市场、商用和消费业务的收入和利润各个方面都保持增长的PC厂商。　　有趣的是，对于其他PC企业的成功故事，人们都能提炼出“双模式”、直销、供应链运作、新经销模式等“绝招”，但对于惠普PC重新称王的原因，你却可以找到无数种解释。有人说还是赫德的成本控制有方；有人说这是卡莉8年前力主并购康柏结出的果实；有人认为这是惠普PC产品研发强于对手的长期积累使然；也有人说惠普在消费业务和商用业务的均衡令其独一无二；还有人将战略转折点归于2005年刚上任的赫德决然拂英特尔排他性供货之邀，率先采用经典的AMD Turion 64(炫龙)芯片，加之当年英特尔迅驰2芯片严重缺货，使惠普在美国笔记本市场压过戴尔一头，从此格局此消彼长。　　但在惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利看来，答案也很简单：方向看得准，战略执行到位。　　“惠普当年看准了三个方向：第一是笔记本，第二是消费笔记本，第三是把笔记本赋予个性化，就是‘掌控个性世界’，这三个方向让惠普取得了今天的效果。”张永利对《商务周刊》说。　　2006年6月提出“掌控个性世界”的市场策略，是惠普的一大进步。出身于测试测量业务的惠普早年曾被人嘲笑会将自己发明的寿司称作“冷的死鱼”，意思是其浓厚的工程师文化与市场营销意识的薄弱。布莱德利加盟后，他先花了数月时间重组管理团队，解决供应链的问题，改造分销合作伙伴关系。然后他开始简化惠普笔记本的设计，以便对消费者口味的变化快速反应，使得惠普电脑成为全球新一代消费者的选择。也就是说，他与宏一样，于4年前就敏锐的意识到PC消费品化的潮流。　　“3年前我们很明显不具备一些营销能力，很明显我们的设计不对市场的胃口。”他说，“消费者购买电脑，并不仅仅希望得到一台冰冷的机器，而是期望拥有完全满足个人需求的服务和价值。”　　惠普PC抓住了新兴的消费市场和笔记本市场，2008年其笔记本业务增长了40%。张永利对《商务周刊》说：“我们经历了最初对消费业务的学习阶段，产品逐渐时尚化，消费类产品已经逐渐成为惠普的产品体系之一。”　　“动成长”状态　　从全球市场来看，如今的惠普PC具有坚实的业务结构：它在商用和消费产品上非常平衡，能够在每个时期有相应的产品、渠道覆盖和营销方案；在全球经济不平衡的状态下，惠普可以在增长速度不同的欧洲、美洲、亚太三个大区之间对成本削减和资源投放进行平衡，而竞争对手往往只偏重于成熟市场或新兴市场；此外，惠普的PC业务也受惠于自己“一站式供应商”的漫长产品线，购买了惠普服务器或打印机的客户往往也会购买惠普PC。　　“产品丰富是我们先天性的好条件，这是我们做得比较好的重要原因。”张永利说。　　当一家企业在研发、营销和供应链之间都没有短板，且处于不断优化调整的过程中，必会在经济危机中体现出其均衡优势。而竞争对手的某一个“长指”往往在某一个市场、某一个阶段令其大获成功，而在下一个语境下又成为其致命桎梏。　　张永利认为，赫德的几大决策——提高执行力、下放权力、节约成本以投资新技术和新市场，使得惠普近些年一直走在一条上升曲线上。新惠普强大的执行力很大程度上来自于权责明确、数字说话的管理风格，但其职责划分与设计却又是一门精深的学问。张永利介绍说，惠普PSG产品部门的员工分成三类，一类负责前端销售，任务是通过销售团队把生意最大化；一类是产品经理，侧重于产品营销，同时管理好供应链以实现供求平衡；还有一类专门负责给产品定位，主要看未来而不是现在的生意。　　再比如营销部的产品经理专注于产品、备货、供应链和研发部门沟通；而产品渠道经理则专注于价格、渠道政策、促销等市场策略。两者业绩考核的主要指标都与产品销量挂钩，一方完不成任务另一方也跟着一起受罚，这样，营销的4P在惠普内部形成了一股合力。　　需要指出的是，惠普不认为存在永远有效的管理方法，因此其内部管理模式永远处于一种根据市场变化不断调整的“动成长”状态。业内公认的一个事实是，近两年中国PC市场1-3级城市的新兴渠道和业态对传统渠道冲击很大，而惠普在捕捉新机遇方面走在了业界前列。据张永利介绍，惠普内部曾花了很大功夫研究市场的变化，也曾碰过钉子，最终在这一市场摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，为各种终端渠道，包括所有的店面、大卖场等提供物流和财务服务，FA没有销售功能。此一举有三得：既优化了供应链，又节约了成本，还规避了销售渠道之间的恶性竞争。　　突破“爆米花”效应　　几年之前，当PC业务连续两年赢利不达标，TSG也在苦苦维持的时候，规模为280亿美金的打印业务是惠普下金蛋的母鸡，贡献了公司几乎所有的利润。“只有这个明星部门使惠普看上去还是一家值得尊敬的公司”，当时有报道如此写到。　　而当PC业务和企业IT服务业务通过成本压缩和并购整合解决了赢利问题，IPG却到了不得不改变自己的时候。2007财年第四季度，惠普的打印业务的利润增长放缓，全年利润占到全公司利润的一半(43.15亿美元/87亿美元)，业绩增速相对其他部门的强劲表现有些逊色。赫德在分析师会议上坦言他对打印业务的表现不满意——“我们应该做得更好”。　　打印业务面临的问题是，高可靠地增长了10多年之后，当PC像电视一样普及，硬盘越来越大，消费者们在Facebook、MySpace等网上社区分享照片，以及数码相框开始流行时，惠普想让打印变成人们每天生活所需的设想遇到了尴尬——消费者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出来。　　当时打印行业的营利方式是众所周知的“靠打印耗材赚钱”，也就是说厂家免费或低价将打印机卖给客户，然后通过卖价格昂贵的墨盒等耗材赚取利润。比如一台施乐的彩色激光打印机售价700美元(带四个碳粉)，一组四合碳粉(黑色加彩色)售价则高达500美元。　　这一被称为“爆米花”效应的生意模式类同于电影院里的爆米花，它是这个宇宙中最贵的爆米花，但人们必须接受高价，因为进了电影院的人是被俘获的。同样，被打印机俘获的用户习惯于为墨盒多付钱，而不是更换打印机。这一模式之下，惠普等厂商经常会遇到打印机销售额下滑导致打印业务利润率提高的情形，因为打印机有时是亏本卖的。　　请注意，“爆米花”效应是有前提的——如果人们不去看电影而待在家里看电视呢？2007年，世界上最大的打印机生产商惠普便遇到了这一尴尬。作为绝对的市场领先者，一名服务于惠普30年的老兵、惠普人称之为“VJ”的IPG执行副总裁佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)需要想出一个办法来，让惠普打印业务金蝉脱壳甚至凤凰涅，继续它之于惠普的重要性。　　2007年第四季度，全球激光打印机市场出货量首次超越喷墨打印机，技术的代际过渡产生的新商机，部分地延缓了惠普的焦虑，因为惠普在前者的市场份额更大(虽然前者是由施乐公司最先发明的)。当时在激光打印市场，惠普在全球约占55%的市场份额，第二名三星才10%，在喷墨打印领域惠普的份额是45%，第二名佳能是26%(IDC数据)。　　但形势依然迫人。这一年，柯达推出了桌面打印机和低成本可替换墨盒，价格仅为行业平均水平的一半，迫使惠普也对自己的墨盒降价；来自日本的佳能和爱普生蚕食着市场份额；家用喷墨打印市场在迅速萎缩；互联网时代推出在线照片打印服务，居然要与数码相框厂商竞争。　　“打印2.0”　　佛米什·乔希1980年加入惠普，2001年起负责整个IPG部门，将该部门带到前所未有的辉煌。他以帮助惠普开拓多任务和大型字体打印机而著称，这次他需要再为惠普打印寻找新的方向，以达到每年收入增长15亿美元的目标。　　乔希想出来的办法与TSG的策略一样：既然惠普已经成为众所周知的成本压缩之王，为何不把IPG的生意模式转到帮助客户节约成本，输出成本控制之道上来呢？　　2007年5月，乔希提出了“打印2.0”战略。“打印2.0”包括从消费类到商用的到中小企业的不同行业的打印，具体指三方面的内容，即推出新一代数码打印平台，以技术为核心提高大批量商业打印速度，同时降低打印成本；通过新举措扩展数码内容创建与发布平台，提供新的在线内容打印能力；拓展基于网络的服务平台，使网络打印更轻松、更便捷，使用户能“随时随地随需的进行打印”。　　为节约成本，惠普2007年停止了生产低利润的数码相机，将大量黑白激光打印机的生产外包。同时投入3亿美元进行市场推广，包括聘请多次征服格莱美奖的流行教主格温·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作广告代言人，新广告不再强调价格和硬件，而是号召人们通过打印自我表达和交流；在海外市场加大投资，瞄准还未拥抱数字技术的打印商店，努力使消费者打印更多的相片、贺卡、名片、通行证、地图等来自网络的内容。　　2008年6月，乔希宣布重组IPG集团，将5个部门合并为3个：原消费硬件与墨盒部门合并，原激光打印和企业运作部门合并，第三个是图形印艺部门。　　关于这次重组，中国惠普IPG集团副总裁、企业客户销售服务部总经理胡大刚告诉《商务周刊》：“原来的5个部门比较各自为政，我们虽然已经有好几部马车在外面跑，可我们的车夫却是在各跑各的，这样的话我们没法更有效地把市场策略整合在一起，所以最后决定把相关的软硬件跟解决方案放到一起。”　　组织调整之后，乔希驱动IPG向深度打印服务转型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服务(MPS)为基础的企业打印2.0和数码打印两个方向。　　在数码打印领域，惠普过去几年中收购了数字打印机制造商Indigo、照片共享社区Tabblo、在线图片编辑网站Snapfish等多家企业，确立了技术和服务的领先位置。　　而所谓MPS，就是惠普帮助客户进行打印管理，以降低企业打印成本和提高打印效率。胡大刚介绍，具体说来分为三个阶段，惠普会先优化客户的基础设施；再管理好客户的打印环境，比如打印机配置、安装；最后进行流程改善。　　惠普的调查表明这一市场前景无限。由于流程的不合理，企业往往打印的40%的信纸、信封和传单等印刷品都被浪费。2008财年，惠普MPS合同总价值增长了108%。“我们的客户里可以说只有不到10%知道怎么去管理他们的打印成本，优化流程提高效率，而对于我们来说，却是很简单的。”他说，“其实我们一直在做MPS，只不过由于经济危机催化了市场需求，客户压缩了IT与网络之后开始问，我们还能省什么？打印！”　　MPS服务带给客户的回报是看得见的。一个最新的案例是美国塞里图斯图书馆(Cerritos Library)凭借惠普的服务，打印能耗降低了约30%-40%，后续运营成本减少了近50%，在不到8个月的时间里就获得了投资回报。令惠普得意的是，目前IDC已经开始预估MPS服务的市场规模，Gartner也把惠普列入MPS供应商的“领导力象限”。这标志着在经济危机之下，MPS已经成为一个新的产业。　　也即是说，乔希带领惠普实现了这样的成功：今后的利润来源不是打印机，也不再是打印耗材，而是帮助客户节约打印耗材与成本的服务。　　“今天不可能‘一招鲜吃遍天’”　　——专访惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利　　《商务周刊》：惠普在新任CEO马克·赫德上任之后，似乎一直在走一条上升曲线，PSG也是如此，您认为惠普PC业务的成功与赫德的哪些决定有关？　　张永利：首先，我认为马克·赫德做了个非常好的决策。他认为要提高执行力，一定要把权力下放到最前沿去，同时前沿也要履行责任。所以，这几年他在改变整个惠普执行力方面做得非常好。今天我们都知道，我被赋予了这个权力，就有责任把业绩和数字交回去。所以很多事情都能在我这一层做决定，不需要来自全球和亚太的领导小组拍板。现今的市场环境变化很快，很多决定权就更应在前面，不该在后面。比如，我们要不要调价钱，要做什么营销活动，今年我们怎么发展，我们基本上都能决定。这样做的结果就是我们对整个市场的反应快很多。这也是赫德谈的“动力铁三角”(即成长、效率、资本策略)战略。现在惠普在每个国家的构架都是非常自主的，惠普PSG下边有供应链、产品、服务、营销、市场推广，以及财务等职能，构成一个完整的体系。　　赫德还认为优化成本非常重要。今天我们无论在美国，还是在亚太做生意，无论是在国家层面，还是在全球层面，我们都不断在看哪些地方能把成本优化。同时他也谈到，好的公司可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同时兼顾两者。成本优化下来做什么？要放在促进发展的生意方面，再把它变成利润点。　　惠普压缩成本不是简单的压缩成本，而是跟自己的战略管理相结合。我们在成熟的企业市场优化的成本会投在新兴市场，比如新的笔记本、上网本、远程终端解决方案等新技术研发，还有新兴企业，包括我们正在谈的教育、零售、医疗、政府、中小企业、年轻人市场等。举个简单的例子，每年当我们做整年规划的时候，都会提交所在市场到底要实现多少成本优化的数字，并把这些压缩的成本投入到哪些地方。简单地说，一是优化成本须做什么，二是有没有新的地方要投。这已经变成一个习惯了。　　《商务周刊》：对比四大PC厂商，其他三家好像都有一个“绝招”，比如说戴尔的直销，联想的双模式，宏是消费之王，你如何看惠普的竞争优势？　　张永利：我在惠普14年了，我的观察是，我们在不同时段会重点发展某一个类型的市场或某一种能力。因为过去做了很多单一方面的努力，所以今天你看到惠普各方面都很平衡。比如我们在1980-1990年代在供应链优化上花了很多工夫，当时我们就在想，到底应该是专注生产还是代工？最后我们发现必须要用双模式的方法去操作，所以今天惠普的供应链早已是一个双模式的操作方法。　　我们不相信今天PC企业还可以凭借“一招鲜”吃遍天，把美国的东西放到中国可能不行，如果单从中国出发，也可能发挥不出我们全球的优势。所以最后来看，这些观点都不对，应该是结合全球的优势再把它本土化，把最优良的做法集中到一起，变成一个有个性的方案。　　《商务周刊》：像惠普内部的组织优化调整，一般多长时间进行一次？这也是一种“动成长”吗？　　张永利：没有规律，我们通常会用三年的周期去看，大概每三年我们都会有一个新的三年计划，去定一个方向，但在执行的时候可能还会变动。每一年，我们会根据市场的改变进行变动，可是每三年的大方向不会有大的改变。　　我们永远都会不断去优化我们内部的结构，去适用市场的改变。当惠普刚进入中国的时候，厂商就是老大，你有产品，就会有很多人跟你做生意，你只需要促销、生产。在1990年代，做分销拿到厂商资源就能赚钱。那个时候是厂商的天下。到了2000年，就变成了渠道的天下了，厂商不能做大哥了，反过来你要靠渠道帮你去推广。现在，已经变成用户时代了，用户才是老大。所以，在不同的时间段，你要调整团队的结构去适应市场环境的变化。　　《商务周刊》：在捕捉市场变化方面惠普有什么独特的经验？　　张永利：这个问题关系到我们的管理团队，以及我们每个部门的员工，如何去跟市场拉近距离。很多时候，当事情发生时，你的反应已经慢了。老是坐在办公室里是没有用的，我一直鼓励我的团队不断地往外跑。我自身也是一样，每天都要看库存、流量、渠道的价格等数据，因为报表里就能看出来生意在良性发展还是走向偏离，走偏了就会浪费资源，要拉回来很难的；第二我要不断的发现生意的机会，我会花很多时间到外面聆听用户和渠道的反映，基本上我每周都在飞，平均来说待在办公室的时间不到1/3。这样你就会慢慢感觉到市场变化的方向是什么，提早去做好准备。[page]　　刀口上的管理者　　外来CEO如何为一家传统强大的企业注入新因素，而不被传统排异和反噬　　谁是最大贡献者？　　吉姆·柯林斯在他的新书《大公司如何坠落》中，将大公司坠落的过程分为5个阶段，分别是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)；2、无节制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)；3、对所处危机和险境的视而不见(Denial of Risk and Peril)；4、抓住机会，自我拯救(Grasping for Salvation)；5、垂死挣扎或坐以待毙(Capitulation to Irrelevance or Death)。　　他认为，一家公司如果已经到了第5阶段，就没得救了，企业会因为资金枯竭而破产倒闭，就像现在的通用汽车。而在前4个阶段，企业都还有机会扭转局势。　　在接受《商业周刊》访问时，他被问到IBM和惠普都曾先后走到他书中的第4阶段，为什么卡莉没能像郭士纳一样，看到公司变成她所希望的那样？　　对于郭士纳，柯林斯的评论如下：郭士纳在第4阶段所做的拯救IBM的工作应该给予很大的肯定。他没有因为渴望转机而对企业进行重大改变。那时候人们问他，IBM的愿景是什么？他说还没有成熟的想法，“我不会在我彻底搞明白之前说什么愿景，在我把合适的人选放在合适的位置上之前，我也不会明白什么。”所以，要明白到底哪里出了问题，需要一步一步来。很多的措施和方法的集合才能成就最后的转机。当你试图通过一个药方立马解决所有的问题，你反而会越走越远。　　柯林斯的这段话，让人想起2005年4月的赫德，当48岁的陌生面孔、前NCR公司CEO在记者招待会上被问及“何时会开始采取行动”时，这位新任惠普CEO回答说，“我不知道。”《商业周刊》的记者当时写到：“难以想象这样的‘四字答案’会从卡莉口里说出来。”　　而至于愿景，众所周知，赫德信仰爱迪生的一句话——“没有执行的愿景是幻觉”。　　对于卡莉，柯林斯说：我不责备卡莉·费奥莉娜，我觉得惠普董事会找到了公司需要的东西——一个有吸引力的、能干的CEO。她有制定重大变革计划的能力，惠普对危机的反应正是我们所期望看到的，所以她正是企业所需要的那个CEO。对于兼并康柏，我们可以争论它在战略上是否正确，什么都有两面性。　　柯林斯认为，没有一个领导者可凭一己之力使企业持久兴盛，但一个被赋予权力的错误领导者可使企业走向灭亡。　　如果站在不同的立场，这句话甚至可以在惠普这个案例上读出两个截然不同的含义：卡莉是那个“被赋予权力的错误领导者”吗？抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情结只存在于人们的臆想中？　　让我们换一个问题：从那个让华尔街失望了整整5个季度的公司，到如今已经连续数年业绩高于分析师预期，从各项数据来看都堪称强大均衡的公司，谁是最大的贡献者？　　答案在风中飘。卡莉迷说，康柏是她收购的；赫德迷说，没有赫德，惠普已经变成Sun了；还有老惠普人说，惠普董事会才是最大的功臣，因为他们挑选了卡莉，又建议她收购康柏，并顶住创始人家族压力投票通过，后来，他们又适时的果断炒掉卡莉，找来了赫德。董事会的英明来自哪里——秉承了惠普之道(The HP Way)。　　难道所有人都是完成了自己历史使命的正确的一方吗？无论如何，当你读完了充满火药味的《勇敢抉择》(卡莉的回忆录)与充满了立场感的《两个人的帝国》(迈克尔·马龙所著的惠普企业传记)之后，让你相信惠普董事会、卡莉和赫德共同演出了一部扶大厦之将倾的“正剧”，是一件逻辑上比较牵强的事。　　还是让我们换个角度来做做逻辑上比较容易成立的推理游戏。纵而观之，从1990年代末陷入困境的惠普，到今天稳健而劲头十足的惠普之间，是如下的一个故事：一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的企业，发展到必须改变自己企业文化与管理以适应新世界的阶段，于是它的董事会引入了公司历史上第一位外来CEO。这位风风火火的商业女明星孤身来到这家水很深的公司，描绘出动人的愿景，然后高调发动变革，在收购事宜上与创始人家族死磕。最后，她还没有来得及证明自己能真正改变这家公司，使其王者归来，就因为业绩不佳或公司政治而被辞退。随后由另一位外来CEO用低调、运营才能和知人善任，征服了这家公司，改变了这家企业，使其变得有前途。　　也就是说，这是一个关于“外来的和尚在一家老庙里应该如何念经”的故事。惠普提供了足够的素材。　　一封“备忘录”的光芒　　让我们从出场开始。《商业周刊》在2005年3月，也就是赫德刚刚出任惠普新CEO之时，写给这位“来自鸟不拉屎的俄亥俄州代顿市的、销售额只有60亿美金的计算机公司NCR人士”一封“备忘录”。这封备忘录实际是一封公开发表的建言书。《商业周刊》给赫德提了以下几条建议：　　1、先执行，后战略。当时围绕惠普的一场大辩论是，到底惠普的困境源于执行力不足，还是战略有误。一些分析人士认为惠普应该把PC或打印机业务分拆出去，而董事会则一直认为，如果有好的执行力，不同的业务可以在一个屋檐下并存。　　2、把研发投入用到追寻新增长领域上，而不是维护市场份额上。比如打印业务压重金在Indigo部门，重新定义和改变商业打印的方方面面，回报可能是巨大的。　　3、要防止人才流失，首先打印机业务的负责人乔希(Vyomesh Joshi)要留住，还要重新雇佣惠普PC业务的前主管麦肯尼(Webb McKinney)。这家公司曾经是人才的麦加，现在却不知何故，不能吸引新的人才，高层人才也纷纷逃离。　　4、不要孤军奋战。因为您的前任——菲奥莉娜正是试图这样做。当她从朗讯科技来到惠普时，决定不带一个人。而您要邀请一些最信任的人，一起来做您必须做的削减成本的任务。　　5、协同理论在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您找到了不同业务之间协同的力量，即自动柜员机、零售结账设备和计算机系统之间的协同作用。但在惠普巨大的销售力量之中，一些有前景的产品和技术比如存储产品，需要专家来营销，以便他们紧盯着戴尔、EMC等竞争对手。菲奥莉娜当时想建立一个统一的销售部门来卖所有的惠普产品，把公司从一个支离破碎的小发明制造商，变成一个什么都有的全线产品供应商。这个计划看上去很美，在IBM也行之有效，但蓝色巨人能够做到这一点，是因为它提供大量的软件和咨询服务。而惠普主要是以产品为中心的公司。而且，客户的CIO可能会为IBM的全套IT后台系统买单，但没有企业会存在一个岗位可以签发支票为惠普的全线产品，从打印机墨盒到超级计算机买单。　　6、利用惠普之道。有人说惠普之道是一种过时的企业文化，不适应残酷的市场竞争，这话部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技术人员知道管理层将给他们工具和自由去把创新转化为大的新业务，惠普需要一个监督员去实现这个目标，而不是一个企业DNA的移植者。菲奥莉娜的改革遏制了官僚系统，但同时也磨损了企业的信仰。　　因此，最好的建议是：反思对惠普之道的反思。它不是完美的，但可适当利用，以使人们爱这个地方。当然，这并不意味着回到过去。但正如您帮助NCR公司集中精力于最佳战略一样，惠普人需要的，是一个能够移除阻止惠普盈利的障碍的聪明人。　　我们不知道赫德是否读过这篇报道并深以为然，至少在今天看来，这封切中肯綮的公开信简直是字字珠玑、价值连城，以至于穿越了6年的时空隧道，它愈发闪耀着真知的光芒。　　内部人与外部人　　“不要孤军奋战”。那么卡莉当初为何独闯龙潭呢？她在自传中述及此事——“我暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。”她的考虑是，“我知道他们(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改变，不过我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任……这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少，而且往往遭到排挤……我知道一个大型组织可以完全忽略我说的话，甚至可以让我翻船……有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个‘空降’的新CEO，而这个公司已经存在60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。”　　是的，这些考虑听上去都没有错，唯一的问题是，它有点经不起推敲：不去改变不大可能改变的现状，而通过善意的假定和赢得尊敬与信任，去激发来自组织内部的变革动力，否则我一个势单力薄的
空降兵很容易翻船。　　问题在于，你所面对的这同一群人，究竟是可以被你的诚意和信任之态所感召的天使，还是你一施加外力就让你滚蛋的魔鬼？这是一种明知不可为而为的个人英雄主义，还是一种明知可为而不为的犬儒哲学？　　如果一位领导者，将自己最应该做好的事情——把合适的人放到合适的位置上，交由人际关系和自己的权力考量来作为决策标准，他如何能知人善任呢？CEO眼里，应该只有合适与不合适的人，没有内部人与外部人。　　反观赫德，他没有刻意选择内部人或外部人掌控惠普内部的大权。在惠普的关键岗位中，掌控IPG与TSG的，是老惠普干将乔希与丽芙摩尔；执掌PSG和惠普实验室的，来自Palm和IBM；主管惠普软件业务的托马斯·荷根(Thomas Hogan)，来自内容管理厂商Vignette；CIO兰迪·莫特(Randy Mott)来自戴尔，他帮助惠普将其全球的85个数据中心整合到3个城市，减掉了500个IT项目，为惠普一年节省2亿美元支出。此外，还有来自苹果、西门子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收购EDS之后，其CEO继续执掌惠普EDS事业部。　　但老惠普人因此就排挤赫德了吗？并非如此，真正想做点正事的高管早就盼望着新气象，他们会主动欢迎并支持新CEO。比如丽芙摩尔与乔希都曾在第一次与赫德的会面中就督促他整肃公司内的官僚习气，大胆压缩成本结构。对于这些变革派，外来的和尚真正的倚重和注意力应放在他们身上，而不应出于对“道不同不相为谋”的墨守成规者集团的忧惧，而做出带有悲情意味的重大人事决策。　　不区别对待的投鼠忌器，是一种判断失力。　　激进变革与渐进转型　　“协同理论在惠普并不好使”。在这一点上，《商业周刊》的提醒似乎不太中肯，因为后来惠普的新矩阵结构中，三个业务集团各自分担整个惠普公司的部分横向职能，比如PSG集团负责集中直接采购，而IPG集团负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。　　但请注意，惠普后来业务集团之间的有限协同，与卡莉时代矫枉过正地设立横跨三个集团的CSG销售集团所希望达成的协同，有着本质区别。前者的目的是降低公司运营成本，后者的根本目的是客户导向；前者只是在供应链、采购、物流、生产等后端进行有限交叉的协同(据介绍，事实上大部分的后端职能仍是各集团自己负责)，而后者是要在销售端、客户端进行横跨企业客户和消费客户的协同。　　“公开信”中所指出的——在“以产品为中心”的公司，这样根本行不通，正是现实中所发生的情形。签单购买服务器、打印机与PC的人根本不是同一个人，根本无从协同；而且这种内部结构过于复杂，效率低下，权责难以明确。“卡莉‘一张面孔面对客户’的想法很好，但真正操作起来难度很大，需要协调的资源太多，内部沟通成本太高。”张坚回忆说。　　但卡莉错了吗？事实上，她的判断没有错，现在看来，她错在公司以产品为中心的时间段，过度超前的实施了客户导向原则下的组织架构与流程。而赫德的做法是，在有限和适度的规模下，推进从“以产品为中心”向“客户导向原则”的渐进变革。今天，我们看到惠普的TSG集团以软件和服务业务为纽带，IPG集团以Web2.0为平台，PSG的“掌控个性世界”策略，其实都在朝着客户导向原则转型。在产品线较长的TSG集团，协同效应突显的更加明显，因为其客户需要惠普提供相互协同的产品与服务。谢少毅说：“现在的CIO不再去关心解决方案是从硬件的角度还是软件的角度出发，而是你的方案能给我的业务带来多少利润，增加多少用户。IT中心也会逐渐转变为BT(业务科技)部门，这是他们的需要。所以独立的硬件或者软件公司都很难生存下去，只有融合了软硬件及服务的解决方案公司才是大势所趋。”　　这就是在经济危机之下，IBM、惠普比其他企业活得更好的原因，也是软件商甲骨文要去争购Sun的原因。卡莉有着她了不起的一面，她看到了行业的“马太效应”，提出做大才能做强的愿景。顶住压力并购康柏，使惠普由一家400亿美元规模的公司扩大为700亿美元的规模，并成功地完成整合，是卡莉在6年任期内对惠普最大的贡献。　　但如大多数人的共识，卡莉有着超众的战略眼光和公关能力，但激进变革的冲动和在管理运营上的水平不足，使她难以管理好这样一家结构复杂、遗风盛行的大公司。　　卡莉在她自传中说：“我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但它往往难以冲破组织内的惰性和阻力……有时候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”　　而破釜沉舟一旦失败，后果也是灾难性的。《商业周刊》在2005年初卡莉下课后的一篇批评惠普董事会的文章里写到：卡莉几乎完全掌握了公司的实际运作控制权，公司给予其几乎完全的自由度，卡莉可以自由的选择自己的管理方案……就是在这种情况下，卡莉开始了自己对于惠普的大改造，她试图将公司多达80个的独立业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。这种做法无疑给管理工作增加了难度，因为无论是员工退休金的指定或者市场推广预算，卡莉必须亲历亲为……卡莉这种激进管理的最终结果十分令人失望，公司从过去那种散漫的低效率运作状态转变到另一种看似紧张的低效状态……(IPG两位高管离职后)，卡莉也没有及时引入人才，导致丧失市场机遇。　　就在前康柏CEO卡拉佩斯主动离职后，惠普股东建议卡莉推荐一位公司COO来辅佐其管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉所接纳。实际上，2003年就有一个很好的机会，当时Webb McKinney刚刚成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾经向卡莉申请过公司COO的职位，最终却遭到了卡莉的拒绝。公司股东并没有及时认识到卡莉在管理方面的失败。[page]　　文如其人的CEO们　　在操作层面，看起来卡莉与赫德的方法论，差别仅在于卡莉试图一步到位的变革，而赫德信奉“转型，是通过一连串的小转型(mini-transformations)来实现的”。　　但正如理查德·帕斯卡尔写过一本书的名字——《刀口上的管理》，企业管理几乎总是碰到两难，CEO的每一个重大选择都会在毫厘之间造成天壤之别。《刀口上的管理》一书早就指出，1990年代的惠普面临的双重危险是惠普之道已经不适应竞争激烈的环境；其次惠普非中央集权化的管理理念，使其整体难以适应“一体化”的市场需求。　　我们也可以看出卡莉手术刀的指向，正是针对这两个症结而去，然而她没有做到赫德所做到的：今天惠普依然实行着非中央集权化的管理，但其各部门之间却有着高效率的沟通和执行力，并面向客户“一体化”的需求不断进行收购、整合与业务模式转型。　　很多人说，如果卡莉任CEO，专门负责提战略与愿景，而赫德充当COO，将是足以与惠普创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德相媲美的完美组合。这只是一厢情愿的假设。即使放眼古今全球，留名企业史的“拍档”，像比尔和戴维，绝对是寥若星辰绝无仅有的小概率事件，其发生不光关乎能力和特长，更关乎个性、友谊、信任与真正的相互欣赏和尊重。　　卡莉亲力亲为的作风，源于她认为自己掌握的管理一家大公司的经验，不是人人都有。在自传中，你会发现她把所有的赞誉和欣赏都给了组织内支持她的中下层员工，而所有与她共事的高级管理层、董事、股东、前辈在书中的形象都比较单薄而脸谱化，有的还比较卡通。对于不支持她的人，对方的优点极有限，而性格缺陷则比比皆是，对此她总是一针见血的予以洞察，并在书中无保留的加以披露。　　她宣称自己的行事风格是绝对的坦诚，而不是背后的嚼舌头根子，但我们并不能看出她对同事们真正敞开了心扉。要知道，这些人——迪克·哈克伯恩、迈克尔·卡拉佩斯、杰·凯沃斯、汤姆·伯金思等，都是名振科技界的，已经对公司贡献出巨大价值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凯沃斯最先提议卡莉收购康柏公司。　　一个眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之辈，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也难以知人善任、大胆放权，团结最多的人。　　“文如其人”，阅读CEO们的回忆录，有时会从中看出成功者的成功与失败者的失败都不是偶然事件。卡莉的自传带有浓厚的感情色彩，但逻辑性、理性以及文字上的专注力都看不出几分功力。但读世人公认兼具战略和管理才干的英特尔前CEO格鲁夫的回忆录《游向彼岸》或《唯有偏执狂能生存》，你会惊叹远见、眼界与细节完美主义如何能集于一人之身。　　有趣的是，赫德也曾经在加盟惠普之前与NCR的战友拉尔斯·尼伯格合著过一本名为《价值要素》(The Value Factor)的书，这是一本乏味的令人无法卒读的书，读起来感觉好似一名全无幽默感和文笔意识的老衲在敲着木鱼向你传授如何进行大公司的信息管理。尽管你会为其中“对复杂性进行管理将是CEO们必须面对的事情”、“任何组织中的第一号风险，是缺乏准确的信息”这样的珍珠而兴奋，但除此之外，剩下的内容都是枯燥而乏味的数字、细节与琐碎的案例分析。　　所以，你不必嫉妒赫德的运营才能与数字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小时企业报表一样，你炒股不如他，只是因为你没有他坐得住。赫德能这样写书，也就能这样管理企业，虽然记者们都觉得赫德乏味，但这不影响他孜孜不倦的用数字和信息来进行“价值要素”的拼图。正如很多人看到的是赫德在成本削减方面的大幅裁员，以及数字目标管理法，但看不到赫德整理惠普内部信息神经系统的大量基础性工作。　　利用它，或被它反噬　　最后，“利用惠普之道”，“反思对惠普之道的反思”。笔者以为，这是卡莉与赫德之间，最决定性的成败分野。　　通观《勇敢抉择》一书，在卡莉眼里，她接手时的惠普公司简直老朽得行将就木，而惠普之道便是这位老人头上的宿命咒语。她发现“原来的惠普之道在几个重要方面都出现了缺陷”，如尊重个人变成了假客气、不疼不痒，当面一套背后一套。　　卡莉说自己要做的最重要的一件事便是在继承和创新之间取得平衡，但如她所写到的，这样的说法似乎只是为了“让董事们都很满意”，因此她“一再重复这一点”。　　卡莉把戴维·帕卡德所写的《惠普之道》一书读了很多遍，然后对照她所看到的惠普公司，她觉得她找到了问题的关键所在，那就是必须改变惠普之道。她想到了一个“恰当的比喻”——“我所到过的公司大楼似乎都蒙着一层又一层的纱布。从外表看，公司鼓声雷动，灯火辉煌，人声鼎沸。可是走进后，惠普的声音几乎听不见了，灯火也昏暗了，比尔和戴维那种慈祥大叔的形象深入人心。惠普公司，尤其在总部，和原来创业时的车库很相像，就像一片没有生气的墓地，就像一个没有任何动静的蚕茧。”　　无需专业的精神分析学派心理学家，我们可以轻易看出这段话中的几个象征物：纱布、慈祥大叔、创业时的车库、蚕茧。禁锢惠普生命活力的这些“能指”指向什么呢？似乎只能是著名的“惠普之道”。　　而卡莉的自我使命，也只能是捅破那个蚕茧硬壳的“剪刀手爱德华”了。　　这在书中也能得到证实：“我看到，除了比尔和戴维创立的传统和倡导的价值观以外，这个公司没有定位，找不到自我……他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办？这样的组织胆小又脆弱……惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士……因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，也会成为另一些人心中的恶魔。”　　在这种改造旧世界的英雄情结驱使下，卡莉义无反顾的发动了破釜沉舟的改革，媒体称她的当政为“暴风雨统治”(stormy reign)。　　然而有意思的是，如果要比较卡莉和赫德对惠普所动手术的大小，卡莉还真不一定是赢家。卡莉几乎没有引进外来高管，赫德则大量更换新鲜血液；卡莉仅仅裁员1万余人，而加上收购EDS之后的大裁员，赫德已经先后宣布裁员近4万人，而且他在成本压缩方面的其他动作是真正的“杀手级”；卡莉因为并购与董事会成员闹到全民公决的地步，赫德几年间却已经静悄悄地收购了不下30家大小公司。　　卡莉认为自己裁员、并购是冒犯了惠普之道的大忌，因为戴维说过“比尔和我并无意看到惠普变成一个庞然大物，许多公司不是死于饿死，而是消化不良”，因为惠普之道承诺不裁员。但这都没有切中问题的核心。作为一家活了大半个世纪的企业，其企业文化的老化和变异毋庸置疑——以人为本变异为懒散低效，分权管理和充分授权造就官僚习气和失控的独立王国，工程师文化形成自我封闭和忽视客户。　　真正的核心或许在于，这些卡莉和赫德看到的共同事实的根源，并非真正的惠普之道。帮助惠普入选《基业长青》一书的惠普之道，在该书作者柯林斯看来，只有一个恒久不变的核心，那就是“尊重和关心每个员工”。也只有这一个经营的基本哲学是“唯一神圣不可侵犯的”。　　卡莉自视为一名与传统作战的斗士，因此她在自传中认为自己最后被董事会逼走，是背叛者与政敌的共谋，业绩因素只是一个借口。但是，谁又能阻止她的对手用同样的思维方式把自己想象为“惠普之道”的捍卫者呢？　　卡莉的失败也可以用Bill Gore的吃水线理论(waterline concept)加以诠释：你在船上，假如在吃水线之上凿个洞，修修补补继续前行，毫无问题；但若是在吃水线之下凿洞就麻烦大了，所以你得时刻明白吃水线在哪。　　相反，结果导向的、低调的赫德从来不给自己贴标签，不试图改写教条，他只会习惯性的打发媒体的挑逗性提问：“我不会置评”，“我不会涉及该话题”，或者“嗨，我只是个打工仔”。需要做并购的说服工作时，他向董事会提供选择：当公司拥有大量现金时，可以做三件事——给股东分红、回购股票和并购公司，“你必须掂量这三个选择的价值，在一般情况下，并购会是最好的选择”。　　埋头干活的“打工仔”用4年时间，把左摇右晃的一家公司重塑为收入稳定的、抗风险能力超强的全球最大信息技术供应商。　　他至今也没有描绘卡莉“电子服务”那样的恢弘图景，他概括了CEO的三大职责，像柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”一样朴实无华：定战略；调整运营使其在战略下执行；搭班子。　　“有无数的事情使你分心，但你必须让自己集中精力在这三件事上。”他说。　　这让人想起名言“彪悍的人生不需要解释”的作者罗永浩在中国开“牛博网”，网站被关了4次，现在还处于“流亡海外”的状态，在最近的高校巡回演讲中，他的一段话值得所有外来的CEO以及本文的所有读者共勉：　　当你做事时遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控诉，不要鱼死网破，不要孤影自怜，在暗夜里默默的问自己，你究竟要做什么，然后，天亮继续。　　重塑惠普实验室　　在三大业务集团，惠普已经上演了无可争议的逆转故事，但对于赫德，业界依然有人质疑其提出愿景的能力。要知道，他的前任在这方面可是个奇才。赫德还没有给出足够的证据，来反驳类似这样的说法：惠普已经被打上了消费电子公司的标记，对于向往创新的工程师和科学家来说，惠普不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。此观点的持有者、《浪潮之巅》的作者Google研究院资深研究员吴军依然对《商务周刊》坚持这一判断。　　只有闻名遐迩的惠普中央研究院——“惠普实验室”(HP Labs)能平复上述质疑。制定公司的长期发展战略和为惠普的业务发展提供全新的市场机会，是惠普实验室的本职，该实验室曾经支持惠普从仪器仪表行业的老大变身为喷墨打印与激光打印的霸主，又跃迁至全球最大的PC供应商。说到宏大的科技愿景的源头，只能始自这里。　　事实上，赫德在全公司上下进行的成本和效率优化以及向服务的转型，一直没有触及到惠普实验室这座“最后的城堡”，直到2008年3月，惠普宣布重整自己的中央研究院。　　“这里不是慈善活动”　　2007年8月，惠普实验室新主管班纳吉(Prith Banerjee)上任，班纳吉是一名工程学教授和两家芯片设计公司的创始人，2007年8月加入惠普。惠普中国研究院院长刘伟博士称他“既有学术背景，又很了解公司运作”。　　班纳吉考察了惠普实验室之后发现，惠普实验室拖沓且各自为政的作风，使其更像是一所大学实验室，而不是企业的研发中心。在这里，研究人员极少受到正式的项目进程监督，许多项目拖沓多年后以无结果告终。他直言不讳的指出，惠普实验室过于依赖其600名科学家个人之间的关系去确定项目金额和推进项目。而且，实验室与业务部门之间的沟通与合作也存在问题。　　“我们不是在这里进行慈善活动。”班纳吉发出了这样的变革宣言，“而是要为公司挑选市场前景不少于10亿美元的大项目。”　　这句话让一些老惠普人想起了著名的前惠普实验室主管伯恩鲍姆(Joel Birnbaum)，他也曾说过：“我们来这里不是为了获得诺贝尔奖或图灵奖，让自己的研发成果进入市场并为公司赢利，这才是对我们最高的奖赏。”　　惠普实验室肩负的使命是什么？虽然这是一个不言自明的提问，但却必须有清醒的领军人物来将之不断注入研究员、科学家们天马行空的智慧大脑。　　成立43年间，惠普实验室在自己的使命问题上并非一成不变。总部位于美国加州帕罗阿尔托(Palo Alto，惠普总部所在地)的惠普实验室第一任负责人是奥立弗(Barney Oliver)，他主持惠普实验室的15年间，使惠普实验室成为全球一流的应用性企业研究实验室之一。奥立弗1981年退休，此后惠普实验室更多的关注公司现有业务的发展问题。直到伯恩鲍姆于1991年接掌，他发现实验室的积习已经危及到惠普的利益，研究人员太专注于公司的现有业务领域了，以至于错失了许多开拓全新业务领域的机会。　　曾经在IBM工作过的伯恩鲍姆曾亲眼目睹研究院的研究主题是如何与公司业务差之千里的，他重新将惠普实验室的研发领域矫正到以应用性研究领域为主，要求实验室成员必须是“怀有远大理想的一群务实之士”。伯恩鲍姆结合惠普在测量(M)、计算(C)与通信(C)方面的优势，推出MC2战略，并致力于使自己领导的研究机构成为“全球最好的企业研究实验室”。1990年代初，当其他科技公司的实验室都在经历动荡之际，惠普实验室不但安然无恙，而且扩大了规模，研究预算提高了3倍，并涉猎了量子物理学等基础研究。　　然而伯恩鲍姆没来得及实现恢弘的MC2计划，就于1999年退休了。这一年惠普的业绩呈衰退之势，不得不将价值80亿美元的测量业务分拆，成立安捷伦科技公司，大约有一半的惠普实验室团队去了安捷伦。　　如今惠普实验室有近600多名研究人员分散在7个国家(包括中国，印度和俄罗斯)的23个实验室中，每个实验室有20—30个研究员。惠普总的研发支出在2003年达到峰值37亿美金。过去5年间它每年的研发支出基本上是36亿美元。约为收入的4%，这一比例高于戴尔的1%，低于IBM的7%—8%。　　班氏变革　　惠普直到今天仍然受惠于伯恩鲍姆时代的惠普实验室。目前80%的惠普产品都是来自于那些划时代的研究成果，包括PC相关技术、发光二极管、掌上计算器、热喷墨打印、激光打印机等。但伯恩鲍姆退休后的近10年来，由于机制的老化，惠普实验室基本上没有贡献富有决定性的研发成果。在全美专利申请排行榜上，惠普也由2005年的第3下滑到2007年的第9位。　　这种背景下上任的班纳吉开始了大变革，他称自己的任务是使惠普实验室更加具有“商业相关性”。他致力于改变缓慢的节奏，为研发中心注入纪律，将结果问责制纳入创新过程。“这样的经济形势下，我们需要努力理解市场趋势以及商业机遇，为惠普创造更多全新的商业机会，解决客户面临的最复杂、棘手的问题，驱动惠普增长，而不仅仅是出于科学兴趣去做研发。”班纳吉说。　　他首先宣布，惠普实验室原有的150个项目将仅保留20—30个(最后实际保留了22个)，那些得以保留的项目限于在内部节省或销售额上有很大预期回报的项目。在结果问责制下，惠普将从没有取得足够进展的项目里退出，被放弃项目的研究人员合并到保留项目的团队中。重组后的惠普实验室等级将趋平，全球7个研究院直接向班纳吉汇报。但目前，惠普实验室并没有裁员的迹象。　　刘伟向《商务周刊》介绍，此举的主要目的是“专注”。“IT领域容易的问题基本都已经被解决了，剩下的都是科学难题，需要‘会战’。”他说，“对我们而言，最重要的就是怎样利用现有的资源兼顾几个比较难、比较大、同时又跟IT未来10年的发展息息相关的科学问题，这就需要专注。”　　班纳吉的第二大策略是开放，他建立“开放创新”(Open Innovation)办公室，团结一切可以团结的力量，包括与全球数十所大学、企业、研究机构联盟，分享战略资源，与教授们展开更紧密的合作。他说：“这不是每年见一次面的那种合作，我要的是‘联合研究论文’。”据说这一策略与惠普非常认同的“众包”理念有关，这一理念来自索罗维基(James Surowiecki)的2004年出版的《群众的智慧》(The Wisdom of Crowds)一书。　　班氏改革的第三大策略，是加强技术成果转化。“作为一个企业实验室，我们不能纯粹为了做学问而做学问，还是更加希望能够解决一些实际问题。”刘伟说。　　事实上，技术转化是所有企业实验室的头等难事。1980年代，施乐公司由于无法将其帕罗阿尔托研究中心研发出的三大经典之作——图形用户界面、局域网络和激光打印技术成功商用化(这三项技术成果的真正受益人是微软、思科和惠普)，而备受指责和嘲笑。每一家科技企业都会极力避免自己步施乐公司的后尘。　　在这方面班纳吉颇有些开先河之风。为加速研发成果向商业创意的转换，他在项目遴选和商业化两大环节都引入了风险投资的做法。在项目遴选方面，研究项目组之间将相互竞争，为自己争取资金和人才，研究人员须撰写书面的商业计划书，交由专门负责遴选项目和监督项目进展的“中央审查委员会”，该委员会由实验室总监、技术专家和业务部门的专家三部分组成，以考察各项目是否吻合公司的战略或是否具有技术可行性；另一个新成立的“技术转化办公室”，则负责推动有商业前景的项目尽快被产品部门所采纳，或者把无法在惠普商业化的项目授权给其他企业。最具试验意义的做法是，惠普与一家名为Foundation资本的风险投资机构合作，推出一个名为“创业者驻扎”(entrepreneur in residence)的项目，该项目将惠普实验室的研发交由一些创业公司尝试性的进行商业化，成功之后惠普和Foundation进行相关收入的分成。　　惠普称，强调研发成果的商业化导向，并不意味着不重视基础研发过程，相反二者并不矛盾。比如惠普实验室在数学运筹学方面的研究成果已经帮助惠普PSG集团优化PC组件采购的方式，3年间节省了3亿美元的库存和供应链的成本。　　“R(research，研究)仍然位于惠普实验室R&D(研发)的左边(指首要位置)，我们会在基础研究端大举投入。”赫德说。　　野心勃勃的未来　　8年前，惠普实验室的很多研发还是针对硬件平台和产品元器件，现在，和所有科技企业的研发中心一样，大多数研发已经转到高利润、高增长的软件或网络服务上来。“我们并未完全摆脱硬件，只是在调整和选择硬件研发项目，我们不做与微处理器相关的研发，因为我们可以信赖英特尔和AMD这方面的超强能力，但我们对反射显示屏技术感兴趣，我们对三维扫描仪也很有热情，将来你可以扫描任何东西到eBay上去出售。”惠普高级副总裁兼首席策略和技术官罗宾逊表示，“目前我们的研发方向与公司发展战略相一致，但并没有过度限制研发人员，还是留有充分的创新空间。”　　的确，与IBM偏重于微电子方向、Google专注于基于搜索的网络服务、英特尔侧重材料和半导体相异，惠普实验室确定的研发方向相对更宽泛和富有创新空间。这一点可以从它新的8大研究方向上看出：数字化商用打印；内容转换；智能人机交互；信息爆炸管理；智能决策支持；动态云服务；智能基础设施和针对低碳经济、循环经济的可持续发展。　　其中，惠普中国实验室目前在进行内容转换和信息管理方面的研发，包括智能打印、智能视频平台、互联网信息管理分析、多媒体信息管理、大数据量的计算等。　　惠普实验室正在进行的最野心勃勃的计划之一，是惠普的信息和量子系统实验室试图利用纳米技术建立一个地球中央神经系统(CeNSE)项目，它计划研发出一种显微镜下才能看到的基于纳米技术的
传感器，该传感器成本很低，可以测量一切事物，比如病毒、细菌、分子的化学成分、微小的震动、湿度和细小的声音等，它可以用以检测杀虫剂残留的装置，测定水流里的化学成分，勘察化学污染的源头，或者实时检测桥梁钢架是否会倒塌。惠普称该技术的成本如此之低，可以有数万亿的产量，遍布地球的任何角落。　　惠普实验室认为，未来10年间，桌面计算模式将转变为云计算模式，一切皆可作为服务交付。这一过程将产生
5大趋势，分别是：1、数字世界将会和物理世界实现聚合；2、以设备为中心的计算时代终结，以互联为中心的计算方式逐渐走向舞台中央；3、出版将更加平民化；4、众包(crowd-souring)成为主流并将永远改变博弈的规则；5、企业将会使用截然不同的工具来进行关键业务决策，包括能精确预知未来的系统。　　“软件即服务(SaaS)那不过是冰山一角，未来人们的工作、生活、娱乐和社区，一切事务都能以服务的形态体现。那些大型的跨国公司，将不断转向基于动态云服务的产品，用以满足个体消费者最苛刻的云服务需求。”罗宾逊说，“未来几年中最大的挑战将是大幅提升的用户体验能力，如果在这一问题上取得了成功，那么我们将为技术行业创造新一轮的增长。”