SAP中国总裁萧洁云履新百日：磨合期已过

文|本刊记者 王颖　　“我是新人，希望(先)多学习，而不是一来就说该怎么做。”SAP中国区总裁萧洁云告诉《英才》记者。　　萧洁云是SAP中国先后四位总裁中唯一的女性。做事积极、谈吐幽默、为人爽快是业界对萧洁云一贯的评价，她也素来喜欢“卷起袖子干活”。　　2007年以来，SAP中国经历数次高管人事更迭。其实，SAP全球也在进行一整套的调整和变化：今年2月，前任CEO李艾科(LeoApotheker)离职，SAP监事会任命了孟鼎铭(BillMcDermott)和施杰翰(JimHagemannSnabe)为联席首席执行官，分别负责全球运营和产品研发。而萧洁云的直接老板——亚太及日本区总裁Steve Watts，这位在SAP工作了8年多的爱尔兰人，也于今年1月上任。　　如今，从SAP全球、亚太到中国区，彻底完成了一轮高管调整，这种从上到下的变动会带来公司哪些战略上的改变？关于ERP是否已进入迟暮之年的讨论近几年一直不断，SAP通过内存计算技术和移动平台的推广，是否能点爆企业级软件变革？　　市场研究机构Gartner亚太软件分析师Yanna认为，这种调整虽然不会产生立竿见影的效果，但说明SAP又将注意力放在客户身上，
它们可能在技术上也会制定更激进的方向。　　“磨合期已经过了”　　在加入SAP前进行沟通的时候，萧洁云就被问到她的百天计划。萧洁云没有像她的前任一样，提出宏伟的增长目标，而是采取了“以静制动”的方式。　　财务出身，在IT和电信业拥有近20年工作经验的萧洁云，并不是人们印象中的剑拔弩张的女强人，“为什么我没有立刻把这个数字提出来？因为我觉得自己才上班两个月，凭什么给出这些数字呢？”萧洁云把前期定位为“观察、吸收、融汇”。　　而在萧洁云的字典中，有些事是绝对不能做的，“比如不能短视，不能为了某些眼前的利益就打击长远的利益”。销售出身的她知道，公司的绩效考核一般都是些短期目标，这时她就会问他们，“下季度和下下季度你怎么看”？通过这种方式提醒销售要看重长远目标。　　不同于新上任企业领导人一般倾向于带入自己熟悉的团队，萧洁云却未带一兵一卒到SAP。在上任伊始的发布会上，萧洁云就曾说：“我觉得我能加入SAP是因为我对中国的了解。任何一个职业经理人在不同的公司、不同的领域都能够累积怎么做人的经验。我觉得我来到SAP首要巩固和稳定我的团队。”她对现在高管团队的评价是“非常优秀，非常有想法”，只不过目前五个副总裁的位置中，还有两个是处于
空缺状态，正在寻找，但她觉得大家在目标、理念、做事方式上已经一致，如今“磨合期已经过了”。　　战略取舍　　在软件行业，似乎只有不断并购才能获取持续的利润，只有不断并购才能降低被并购的风险。　　今年3月，SAP发行了10亿欧元(约合12.7亿美元)的公司债，部分用于为收购协议做准备。5月12日，SAP即宣布将以58亿美元现金收购企业级和移动软件领域的领导厂商Sybase，这一收购将补上SAP在数据库方面的短板，增强其竞争力。这次收购将把SAP的商业软件和Sybase的移动基础架构平台结合在一起，意味着采用这些解决方案的公司员工在世界上任何地方都能更好更便捷的获得信息和利用系统所提供的功能，以帮助企业在信息充足的情况下更快地做出实时决策，实现“无线企业”。SAP的前一次并购还是发生在2007年，以68亿美元收购了全球商业智能软件老大Business Objects。　　不过，SAP两位联席CEO已经明确表态，公司今后将加快新产品发布和交易决策的步子，但并不会效仿Oracle，采取全面开花的收购策略。　　“对于其他的公司而言，可能他们认为自己的产品线或价值链不够长，所以要加长，这是一个做法；而SAP的做法是在我们的核心上尽量优化，用新技术保证产品能够快速适应客户的需求，并给他们带来相应的价值。”萧洁云说。　　对于SAP来说，它在
中国市场，通过早期的“灯塔计划”，获得了大量的高端客户。但大型企业的新客户挖掘空间已较小，而在增长迅速的中小企业客户市场，是本土的管理软件厂商金蝶、用友的传统地盘，并且他们以价格优势不断地向高端延伸。　　根据计世咨询的报告，2008年高端市场上国内品牌已经占了49.2%，2009年国内市场自主品牌占74.92%，外资品牌占25.5%。萧洁云对此的回应是，“我认为不要看绝对数字。在某些方面，可能本地的软件做的比较好，可能一些小企业在发展阶段适合这样的软件。但这个企业会慢慢成长，会往国外跳跃发展，那时就会觉得一个有着很高的国际认知度、有很多成功案例和经验的公司更为合适。我们的目标和清晰的市场定位会锁定我们的客户。与其找一些没办法满足他们需求的客户，倒不如找一些我们能够满足的客户。”　　目前，SAP有一个“价值工程”项目，对100家处于行业领导地位的大型企业进行360度的售后“贴身”服务。萧洁云希望，通过这项免费的服务能及时了解客户的发展愿景，从而早一步发现其在IT管理方面升级换代的需求。　　从早年占据国内最大市场份额的国际品牌，到今天仅排在中国市场第三位，萧洁云显然希望改变这种坐次排序，但她看上去很有耐心。　　《英才》
对话　　“我希望能多一点时间”　　《英才》：你为什么没有提出一个具体的SAP中国增长的数字？　　萧洁云：其实我可以说：可持续发展需要达到比如五倍的增长，但是我没有具体列出来。对我自己和团队来讲，都应该先把最基本的东西做好，把基础平台建牢了，然后才有客观条件提出确切的具体目标。　　《英才》：目前你心里有这样一个目标了吗？　　萧洁云：我心里肯定是要有目标的，可是我没有公布，我希望能多一点时间。我需要先把这个队伍弄齐了，让大家知道我要做什么，然后每个人根据这个目标去考虑如何能通过自己团队的努力，去达到这个目标。在经过论证之后，到那时候再给他一个量化的目标就很容易了。　　《英才》：你之前曾在诺基亚、冠群电脑(CA)和电讯盈科等公司担任大中华区领导职务，但似乎大部分都是硬件公司，现在到一家软件公司，做法上会有哪些区别吗？　　萧洁云：我觉得就产品本身来说，硬和软并没有太大区别，都是抓价值，把产品和服务的价值体现出来正是我们要做的事情。而且，我在IT和电信企业里那么多年都是以销售软的东西为主的。我比较喜欢挑战一些无形的东西，无形的东西就靠你的本事来体现价值，要对它自身的价值和客户需求抓得很准确。我很兴奋于做这个事情。　　《英才》：到SAP有原来的属下跟过来吗？　　萧洁云：没有，这不是我的作风。《英才》：为什么呢？　　萧洁云：一是因为我做的行业太跳跃了，没有连贯性；二是，我习惯于每到一个地方自己建立一个很好的团队。