领导者应该提问而不是作答

领导者应该提问而不是作答　　文／MichaelJ. Marquardt　　提出问题而不是告知答案，已经成为成功领导力的关键因素。管理大师德鲁克曾经特别强调，过去的领导者可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是未来的领导者一定是知道怎么去提问的。用提问的方式领导团队的人太少了，更多的领导者倾向于命令下属或者与他人辩论，而不是请教或者与人沟通。　　如今世界变化的速度越来越快，也日益复杂， 一个领导者只是没有足够的信息去告诉下属或者同事应该去做什么。在今天急速扩张的环境里，没人能够掌握所有必需的信息去解决全局化的复杂难题。　　尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，但短期目标的完成遮盖了长远利益上的损失。如果只是陈述了答案，你有可能不仅仅是阻碍了你的同事或者直接下属的发展，还有可能让你自己缺少了接触新鲜和有力的观点的机会，并由此给自己带来一些不必要的负担。　　所以当你面对一位员工的疑问，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题。通过你的问题，你可以帮助人们自己去找到最好的解决方案，并在此过程中为未来的挑战增加自信心。　　优秀领导者的必备：提问能力　　在过去，领导者也许是知道怎么去告知下属自己的想法的人，但在将来，领导者必然是知道该怎么提问的人。　　随着环境的复杂程度越来越高，变化也越来越快，传统的层级式领导模型可能在明天就已过时。对于领导者来说，在稳定或可预测的环境下形成的管理风格和管理技巧如果直接照搬到充满了未知的、不断变化的环境中，必然是不合适的。理由很简单：世界变化得太快了，以至于领导者没有足够的信息去告诉人们应该怎么做。在目前的组织架构里，能够掌握所有必需的信息去解决复杂问题的人是不存在的。　　在领导力的研究领域内最著名的专家之一约翰·科特认为，领导者和管理者之间最基本的区别就是：领导者提出正确的问题，而管理者回答这些问题。通过提出问题，领导者能够发现哪些正确的事应该做；通过回答问题，管理者知道怎么做才正确。　　在过去的10年中，越来越多组织管理理论的前沿学者，包括彼得·韦尔、彼得·圣吉、丹尼尔·高尔曼和马歇尔·萨斯金——以及一部分优秀的CEO，比如诺基亚的奥利拉、微软的比尔·盖茨和GE的杰克·韦尔奇等，都强调指出，一个领导者提出正确问题的能力已经成为21世纪领导者的关键竞争力。　　伟大的领导者提出问题来鼓励人们团队合作及全身心的投入， 激励创新、鼓励突破框架的思维方式，给人以力量，与客户建立关系并解决实际困难。　　提问可以提高领导者和组织做出决策的质量。提问的过程中诞生了多方面的沟通
对话及一些重要思路， 能够在拓展商业目标、企业价值观和企业文化方面有所帮助。提问还可以使整个组织产生变化及变革，使个人、团队和组织学习到更多，团队更加强大、思路更开阔，并使领导者本身得到提高。　　提问可以激励周围的人、跳出一些新点子， 给人们展示一些新的工作方法。 它还能协助我们去承认自己的弱点：我们不是什么答案都知道的。它帮助领导者在沟通中更有自信，领导者会因为问了一个非常重要的问题而引起所有人的关注。好的问题能够吸引我们思维深强大的创造力并调动我们所学的全部知识和经验。好的问题为我们展现一个全新的世界。　　提问的技巧　　对于领导者来说，提问的关键是前后逻辑关系。“我希望我的问题能达到什么目的？”选择那些有激励效果的问题，使得问题能够激发人们选择新的方式方法、扩展人们的眼界并让他们有机会为组织做出更多的贡献。　　有效的问题通常都不是只有一个答案，比如人们不一定非要找出针对问题的某个特定的答案。他们经常用“为什么”、“怎么做”或者“你对这个问题怎么看”等等作为开场白。领导者发动人们思考并允许他们去发现答案，于是增强了责任感，强化了结果所有权的流动性。　　避免提出没什么作用的问题是很重要的，人们的心理会受到负面影响，各自都回到防守保护的状态并且很耗精力。“哪里犯错了”这样的提问会伤害员工的自尊心，并对诚实、创新和团队合作起到了消极的作用。　　因此领导者不是要追究哪里出了错，而是通过提问的方式关注哪里做得不错、哪里原本可以做到、怎么做会有更好的改进。关注点还是应该在提高业绩和持续性学习上，而不是抱怨和拦阻。领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励人们从更广博的领域里寻找更丰富的答案。　　当领导者提问的时候，要保证关注点在提问者和问题本身，而不是获得多少收益或者担心你能获得什么。对其他的事情你不能听，也不能想，就好像一个人不能同时提问和回答一样。提问为新的可能性创造了空间，拓宽了原有的理解和假设，为评估同样一组信息提供了新的衡量方法。这种领导技巧的关键之处在于领导者必须具有真诚的好奇心，不能让员工认为自己被裁决、审问或者控制了。　　尝试一次问一个问题。通常一次问几个问题会让人不知所措或者感到困惑。 在问下一个问题之前，允许别人对第一个问题先做出回应。我们中的很多人会一个接一个地提出问题，主要原因有三：控制欲；不知道什么时候也不知道是否能有机会问第二个问题；第一个问题没经过深层次的考虑或者想控制关于第一个问题的回应。　　这种提问的方式只能得到一些没什么质量的回应。人们会本能地反抗看起来有操纵性的问题，因为这让他们觉得像是在被审问。缺乏经验或者耐心不够的提问者会问出一长串附带着强烈控制欲的问题，而不是探求真实的答案。　　领导者对于问题的结论不能操之过急，需要留给人们反馈的时间，如果截止日期太短则不会得到多少开放的思路。 回应的质量不仅会受问题内容的影响，也会受传达信息的因素(特别是节奏和时间)的影响。要有真诚的好奇心，尝试一个稳定的节奏，不要让你的眼神游移，也别害怕沉默。沉默告诉其他人你期待着对方的回答并且继续下去。　　在提问的过程中不用叫嚷，也毋须很高分贝。通常提问的语气越柔和，问题的能量就越大——可能比陈述来得更有效率，也比叫嚷更有冲击力。多用鼓励的语气，比如：“我原本不知道的，你多告诉我一些，还发生了什么？”　　得到回应之后应该谢谢对方，这样，下次再提问的时候就能够得到更多更深入的回答。当你的问题尊重了人们的思维过程，就是支持了他们对于假设的疑问。提问题远比给建议要困难得多。　　如何提高问题的能量　　伟大的问题授人以动力，比如渗透到他们思维和能力，让他们感觉那是他们自己的实力。当你真诚地提出一个问题，是在向下属传递一个信息——肯定他的某些想法不错，甚至比你自己的都好。这样在获得尊敬的同时也鼓励了下属独立思考和解决问题的能力。　　我们可以通过以下几种表达方式，提出最有效和最有力量的问题以创造价值：　　1. 澄清事实：“你能解释一下发生了什么吗？”　　2. 建立工作与人之间的联系：“销售状况怎么样了？”　　3. 帮助人们从分析和批判的角度去思考：“这条路下去会有什么结果？”　　4. 激励人们从一个新鲜的不可预知的角度去反馈和看待周围的事物：“为什么这个策略可以一直有效？”　　5. 鼓励人们突破性思维：“能不能做些改进呢？”　　6. 挑战假设：“为什么我们总是选择这种方式？”　　7. 创造解决方案的拥有权：“基于你的经验，在这里你有什么建议？”　　哪些问题不要问　　关注一个人为什么没能完成任务，会迫使他采取防守或反抗的举措。这样的问题让人们没有机会去澄清其中的误解或没法达到预期的目标。这些问题包括：　　●“你为什么送货送迟了？”　　●“你出了什么问题以至于完成项目超出了预算？”　　●“谁的工作没完成？”　　●“你找不出更好的了吗？”　　与此类似，寻找特定的答案、将其他人置于消极的一面、时间上觉得紧迫或者社会上的压力迫使人们一致⋯⋯这种类型的问题使人们无法自由坦诚地发表
意见，并抑制了开诚布公的讨论。　　●“你就是想自己一个人完成，是不是？”　　●“你不同意John是个麻烦？”　　●“在这里的每个人都认为这是针对这种状况的合适的分析，你为什么意见不一致？”　　结论　　还没意识到问题内部强大能量的领导者陷入了一个浮躁而充满压力的环境中。 用提问领导团队的领导者将创造一个更加人性化的工作环境，从而获得更成功的商业业绩。使用问题的领导者将激励人们并最终改变组织。　　Marquardt采访实录　　《商学院》：对很多领导者来说， 行动学习究竟意味着什么？是一种即时体验、一种经验积累，还是一种只能由职业培训师提供的系统专业培训？　　Marquardt：行动学习是一种组织工具，可以在解决困难复杂的组织问题的同时让领导者和团队成员得到发展。强有力的行动学习计划包括六个组件和两项基本准则。　　六个组件是：1. 紧急、复杂的问题；2. 由4〜8个成员组成的具有差异化的团队；3. 关注提出的问题以及反馈；4. 每个阶段结束后需要所有成员都采取行动；5. 需要在个人、团队和组织的层面上均有所学；6. 计划中包括一位行为学习的教练，该教练的关注点是在帮助团队成员更好地学习并且提高每个人的表现。　　两项准则是：1. 只能在回答问题的时候使用陈述的表达形式；2. 为了确保计划顺利实施和较高的学习效率， 行动学习教练有权在任何适当的时候对计划进程加以干涉。　　《商学院》：是不是只有大型跨国企业才能使用这个工具？　　Marquardt：行动学习可以在任何形式的组织里使用——无论是跨国企业、政府机构、社团、学术研究院还是非营利性机构，并且不受文化限制——它适用于亚洲、非洲、欧洲、美国或者任何地方。行动学习的团队由不同的个体组成，这些人可以来源于组织内或者组织外所有的工作级别，并且每个人都可以有不同的专业技能或者观点各异。　　《商学院》：行动学习法是一个概念还是一种行为？距离我们的日常生活有多远？　　Marquardt：行动学习是一种最强大的过程/工具，当一组人为了解决一个复杂问题而聚在一起的时候，工作的同时学习、吸收、成长，对个人、团队和组织具有非常正面的影响力。个人在日常生活中也可以应用行动学习的方法， 在解决问题的同时或者在事后总结的时候学习成长，或者得出反馈，以便在将来遇到类似问题的时候可以有更好的解决方式。　　《商学院》：我们每天在工作中都在学习，为什么行动学习会很独特？如果在工具上用了太多精力会不会造成时间成本的增加？　　Marquardt：我们学习是在我们通过反馈意识到不足的时候，而这些反馈只有在解决问题的过程中才会产生。很多人几乎不花时间去反省自己的不足，也不费心去考虑怎样问出一个有洞察力的问题来引导我们学得更多、做得更好。有别于其他领导力的拓展计划，行动学习可以在组织每一天的日常工作中产生并运用，由此产生的成本是非常少的，花费的时间比其他的课程要短许多，而随后带来的效果却更为显著。　　《商学院》：怎么才能问出正确的问题呢？如果提问也是门艺术，那就没有所谓的对和错了。　　Marquardt：当然，没人能够永远问出伟大的或者正确的问题而从来不出错。但是，仔细去倾听周围人的意见、关注他人的感受、请教学习而不是妄加裁决、渴望自己和他人能一起提高、承诺自己能提出更好的问题、实践并在实践中学习——这样的人提出正确问题的几率会更高一些。　　《商学院》：在提问的过程中可能遇到的困难是什么？　　Marquardt：管理者都会在提问领导的过程中遇到以下的障碍：1. 他们缺乏培训、没有合适的提问技巧并缺乏实践经验；2. 组织文化期待管理者能够直接给出问题的答案而不是提出问题，再向他人寻求结果，因此管理者害怕提出问题因为担心提问会失去下属对其的尊敬——这是一个错误假设， 实际上人们喜欢追随那些询问下属意见的领导者；3. 管理者们有一些类似的不成功的经验造成了心理上的负面影响，比如在学校、家庭或者工作场所问问题的时候；4. 他们没有样本或者导师去指引他们如何用问题增加领导力。　　采访整理：张黎　　(Michael J. Marquardt，行动学习世界研究院主席，乔治华盛顿大学教授)[page]《商学院》杂志2010年8月期封面图片　　7大步骤 突破组织智障　　5位专家、6大公司案例教你行动学习法　　企业越做越大，应当如何建立合适的管控模式？“母子模式”的执行又面临哪些问题？　　如果要进入新市场，应当从何入手？与当地的大学又应当如何合作？　　假如“9·11”再来一次，我们应该怎么维持运营并不流失客户？如何估算损失？　　当个人消费者客户的增长大于企业客户时，应当以哪些方式接近个人消费者？　　可不可以开发出一款产品，可以在销售产品的同时了解客户需求？　　如何将一个地产项目从策划到销售的效率提升30%、客户满意度提升 40%？如何降低各种管理风险？　　以上问题，是你的公司在发展过程中至少要面临其中1 ~ 2 个的实际问题。　　它们有共同的解决方案吗？回答是肯定的。行动学习法简化为公式是：　　AL=P+Q+R+I，即行动学习 = 结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+ 执行应用，它最早由英国的　　Reg Revans提出。简单地说，行动学习就是由企业高管提出一个亟待解决的问题，由来自各部门的管理者组成团队，群策群力，分享经验，来提出解决方案，并通过实践获得成功，给企业带来效益。　　对于大部分企业来说，行动学习可以解决五种类型管理难题：领导力发展、战略执行、业绩突破、组织变革和文化建设。本期所选的 TCL、英特尔、韩国 SK、李宁、DDI　　和华润案例，其行动学习都离不开以上五种应用类型。　　不论项目成败与否，或是解决方案是否能落到执行层面，“干中学、学中干”的行动学习法都有助于高管重新审视自己的能力和部门的职能，给企业和个人带来双赢。　　|开篇|　　开始行动学习之前你必须答对的四个问题　　| 方法论 |　　领导者应该提问而不是作答　　| 案例集 |　　| 领导力 |　　DDI 行动学习：培养全球高管的捷径　　| 组织 |　　TCL 行动学习：诊断和治疗“大企业病”　　| 业绩 |　　李宁行动学习：建立工具便利经销商订货　　英特尔行动学习：跨界营销带动业绩提高　　| 战略 |　　SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖　　华润系行动学习：高层方向和问题导向　　| 结语 |　　65 开展行动学习的“不完全”行动手册　　开始行动学习之前 你必须答对的四个问题　　文／徐中　　行动学习的概念很好理解，简单地说就是学以致用。但企业在运用行动学习法之前，还应先弄清以下四个问题的答案。　　行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。瑞文斯将行动学习法概括为：L=P+Q，即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。所谓行动学习法培训，就是通过行动实践进行学习，即在一个以学习为目标的环境中，以组织面临的重大问题作为载体，学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察，形成对重大问题的解决方案，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。　　上世纪80年代，美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革，传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求，霍尼韦尔、GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等领先企业开始探索新的培训方法，行动学习法开始得到广泛应用。2000年后，我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。　　与其他培训方法不同的是，四个导向决定了行动学习法的特点：　　战略导向 以企业战略转型和组织变革为目标，首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变，促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。　　问题导向 以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心，把实践与理论结合起来，提出解决问题的方案，为企业未来发展提出建设性的意见。　　行动导向 以团队行动和经历为手段，把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来，通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。　　能力导向 把解决问题与重塑领导人结合起来，通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动，使学员重新全面认识自我和组织，改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作，提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。　　无论什么时候都可以用行动学习法吗？　　行动学习法之所以只在大型企业，尤其是跨国型企业中应用，是因为相对于以往一科是一科的培训方法，行动学习法更加富有综合性和战略性，因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。　　选择行动学习法，企业应符合哪些基本条件呢？　　1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题，比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏　　力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。　　2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张，人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要，很多企业出现“士兵当做排长用，排长当做团长用，团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的，最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者，从而阻碍了组织的持续发展。　　3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验，有变革意愿和创新思想。　　高层领导的认可与支持重要吗？　　行动学习一开始就是战略层面的问题。重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验，都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行，因此，领导层(特别是一把手)的重视和支持具有决定性作用。　　在GE，杰克·韦尔奇始终把培训和人才培养放在自己工作的关键位置，他支持每年高达10亿美元的培训预算。《杰克·韦尔奇自传》中用了专门一章来写“再造克劳顿维尔，再造GE”，他甚至认为，如果离开克劳顿维尔培训中心，他将不知如何领导GE。在21年CEO生涯中，他与18000多名学员面对面交流过，直接传递了他的变革思想，也直接聆听了来自全球各地一线经理人的反馈，使得GE成为一个全球化的行动一致的公司。克劳顿维尔培训中心采用的一种重要的培训方法就是行动学习法。　　华润集团是国内运用行动学习法比较成功的企业，其董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”现任董事长宋林提出：“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量”。　　如何选择有价值的问题？　　提出一个好问题，问题就解决了一半。　　企业的问题也可以分为两大类，一类是战略性问题，例如战略转型、组织变革、文化再造等等；另一类是运营性问题，例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。　　戴维·达特里奇在《行动学习——重塑企业领导力》一书中记录了1981年加入霍尼韦尔时，计算机行业正面临从大型机向个人计算机转型的关键时刻，而霍尼韦尔作为一个大型机制造商，大多数管理人员却没有深刻意识到行业的深刻变革，他们听不进任何专家的意见，对变革充满抵触。　　为此，公司总裁委派达特里奇和密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授设计和实施了一个“战略训练营”项目，也就是行动学习项目，解决总裁最为关心的问题，看看学员们作为个人和领导者如何面对这些问题，150多名经理分别参加了三次研讨会，前后持续三个多月。　　“战略训练营”的效果包括：这些经理们终于打开心扉，勇敢面对之前刻意回避的新观点和新方法，他们甚至主动质疑公司的文化，希望推动变革；通过反思、反馈、面谈和团队协作，破除了传统观念，重塑了经理人的思想；提出了许多关于公司未来发展的新建议。这些建议帮助霍尼韦尔做出了英明的决策，回到了它的控制系统制造商的核心能力领域，并剥离了其他业务。　　壳牌公司大多的行动学习项目属于另一种类型，都是以增加收入和减少开支为目标，是运营过程中需要立即解决的挑战，包括：把技术整合到工作设计和产品中、管理虚拟组织、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力资本等等。　　谁来指导？　　项目的指导者(又称催化师)是行动学习成功实施一个关键的角色。达特里奇认为，理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人，一个能够自如地在跨职能群体中工作的人，一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。　　指导是一个独特的职能，也是一个独特的过程，指导的目的是加速学习和思考，设计和组织项目，控制方向、进度和氛围，连接项目与CEO，提供反馈，鼓励总结反思。指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织，促进自我变革。　　行动学习等式　　上世纪4 0年代，英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行动学习”的概念，并将其引入到管理发展领域。1971年，瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论和方法，还总结出了一套公式：L=P+Q，即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。　　行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。　　AL=P+Q+R+I　　行动学习=结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用　　其中：　　AL——ActionLearning：行动学习。　　P——ProgrammedKnowledge：结构化的知识，是指已经“成形”的思路和方法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。　　Q——QuestioningInsights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。　　R——CriticalReflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。　　I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。　　资料来源：百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》　　尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题，帮助人们自己去找到最好的解决方案。[page]　　行动学习的五种应用类型　　一般情况下，企业运用行动学习法都是为了满足各种各样企业运营或管理层面的诉求，如领导力的提升、战略的规划、业绩的突破、组织的变革和文化的建设。据此，我们把行动学习的目标分为以下五种应用类型：　　LDAL:领导力发展型行动学习 Leadership Driven Action Learning　　1. 加速高级人才的发展　　2. 发展高潜质人才　　3. 提升领导人的胜任力　　4. 助力企业领导力测评发展　　SDAL:战略执行型行动学习Strategy Driven Action Learning　　1. 帮助企业进行战略规划　　2. 用于企业的战略检讨　　3. 用于企业的战略创新　　4. 用于企业的战略执行——绘制战略地图与平衡记分卡　　PDAL:业绩突破型行动学习Performance Driven Action Learning　　1. 财务指标的改善　　2. 运营效率的改善　　3. 产品或服务质量的提升　　ODAL:组织变革型行动学习Organization Driven Action Learning　　1. 提升组织整体能力　　2. 团队建设　　3. 组织变革　　4. 组织创新　　CDAL:文化建设型行动学习Cultures Driven Action Learning　　1. 文化诊断与优化　　2. 文化与组织氛围建设　　3. 文化重塑　　这次案例中所选择的企业包括了TCL、李宁、华润、DDI、英特尔和SK集团。需要向读者说明的是，这些企业未必是完全严格按照行动学习的方法和步骤来进行，但其通过项目实现员工与企业双提升的性质，却是真正符合行动学习“干中学”的定义的。由于行动学习法在这些企业已经深入应用，所以我们只选取了一些特别的项目进行介绍。而任何一个单一的项目对企业的意义，也绝不仅仅是类型划分中的某一样而已——综合提升，是行动学习法的最大诱惑所在。　　DDI 行动学习：培养全球高管的捷径　　文／万蕊　　
空降兵和逐年升迁是一般跨国企业选拔全球性高管的主要途径。但是通过行动学习，DDI却发现另一条从内部培养高管领导力的捷径。　　不久前，刘伟师收到了来自德国的一封邮件——他的德国同事要来中国游玩，请他推荐上海附近好玩的地方。刘伟师立刻为这位同事策划好了线路和住宿，只等这位好朋友光临了。　　要不是五年前的那个项目，刘伟师也不会认识这些同属一家公司不同区域的高管同事们。　　2005年，刘伟师突然接到了顶头上司、DDI亚太区副总裁陈俐同的通知，要他迅速飞赴美国进行一次测评。已经接手了DDI台湾公司并且业绩不错的刘伟师满腹疑虑，以为一直合作愉快的上司开始怀疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的业绩，他才被美国总部选入了人才库(Talent Pool)进行能力测评。　　人才库是DDI为公司培养后备全球高管的基地。他们会从全球分公司中挑选出25位能力和业绩都不错的精英，对他们进行全球化战略管理培训。“以前当区域经理的时候，团队都是早已打造好的，直接接手然后赚钱就是了，哪里知道什么全球大趋势？更别提利用这些趋势开展新业务了。”刘伟师说。之所以会安排这么一次测评，是因为公司有意让刘伟师担当DDI大中华区总经理的职位。如果说以前在台湾只是直接接手团队和业务的话，那么出任大中华区经理以后，他将常驻上海，并要负责组建北京分公司和大中华区其他分公司，同时管理七八个团队。这时，人才的招募、团队的建设、新产品的开发、业务的拓展等一系列全新的问题将摆到他面前——而在台湾地区，他从来没有面临过这些挑战。　　在位于亚特兰大的DDI美国总部，他接受了一次全方位的测评，包括个性测试、领导技巧和行为测试、360度测评以及与总部高管的一对一面谈。测评结果中，刘伟师在领导力和商业管理技巧上的得分颇高，在沟通策略上的得分却拖了后腿，而对于公司高管来说，沟通能力却是必不可少的一项能力。在此基础上，公司总部为刘伟师安排了为期三年、每半年一次的行动学习项目，一是为了提高他的沟通能力和其他个人综合能力，二是为了磨合这个将来的全球高管团队，三是为了给公司解决一些可能存在的实际问题。　　长板互补，短板互修　　25个高管被分成了五个小组，每五个人一组。与刘伟师同组的分别是三个美国人和一个德国人，彼此之间有收集资料、会议总结等分工。除了刘伟师是负责区域经营外，另外几人分别是市场、顾问和销售背景的职能总监。这跟公司总部最高执行委员会委派给他们的命题有关——“若是‘9·11’事件再来一次，为了维持运营，公司应该怎么办？”　　这些问题绝不是最高执行委员会一拍脑袋想出来的。为了给这些从公司全球精挑细选出来的爱将们出合适的题目，最高执行委员会必须先召集公司的副总们，请他们提出现在公司面临的问题或是将来可能面临的问题，再在这些问题中挑出既对公司有价值又对员工有帮助的，然后根据问题的范围对25名高管实行分组。配合“若是‘9·11’事件再来一次，为了维持运营，公司应该怎么办”这个题目，刘伟师他们这组的成员就多跟市场和销售有关。“DDI之前有过分组失策的经历。”刘伟师说，“那个问题是关于IT部门的，但组里的成员没有一个是做IT的，基本的技术问题都不了解，因此怨声载道。向总部反映，总部才在以后的分组中都注意到题目和成员部门的配合。”　　题目和分组都确定以后，剩下的工作就在这五个成员之间进行了。总部规定的项目期是半年，在这半年中，小组成员每两周就要进行一次电话会议。　　由于其他四个人都是做市场和销售的，所以讨论之初，大家把问题想得都比较简单。“大家都说，好吧，恐怖分子攻击，攻击完以后该怎么办呢？自然是重新招人，重新找办公室，重新联系客户⋯⋯”身为区域负责人的刘伟师这才明白原来来自职能部门的同事是这么看待问题的。不过一开始大家还没有看出问题所在，而是觉得之前的想法不错，于是都兴冲冲地购买了风险管理的书籍来阅读。“这些书里都有很多列表和模板，我们就照搬这些模板，一段段地体验，可是越体验越不对劲。”　　刘伟师向团队成员提出，按照以前的思路，现在在做的事情是“重塑组织”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的，但是我们却没有考虑到，万一恐怖袭击发生，我们会损失掉多少生意、怎么补回来、如何建立预警系统……这些都得事前想好，而不是事后才来补救。”不过这时候，在之前测评中给出的“沟通能力不够”这点就体现出来了。相对于美国人和德国人，刘伟师的英文并不算好，于是他微弱的声音很快就被争论得面红耳赤的四位外国同事盖住了。“英文不太好实在是太吃亏了，我听不太懂别人在讲什么，自己的意见也很容易被忽略。”　　直到四个月以后，情况才发生了转机。那时正好有一个机会，团队成员都要到亚特兰大总部开会，四个月的磨练，让刘伟师的英文也精进不少。在面对面的会议上，他终于提出了一直以来萦绕在心里的问题：“我们究竟损失了多少生意？”　　这次，四个外国同事都听得一清二楚，他们异口同声道：“这是个好问题！但我们怎么才能知道究竟损失了多少呢？”　　这可就是刘伟师的强项了，作为区域负责人，他比市场和销售这样的职能部门的同事更加有全局观——没有负责过区域生意的人还真的不知道应当怎样估算损失。于是他开始在白板上给四位同事进行演算。“我给他们假设的前提是，亚特兰大被原子弹或者生化武器攻击了，且所有的生意都丢了。那么首先需要估算的就是营收，其中一个方法就是用去年的营收来估算。其次，要根据管理资料估算这一区域有多少客户，包括总部的直接客户和分公司的客户，他们过去三年的平均营收是多少。”算出来的数字让在场所有的人都目瞪口呆，因为这些估算出的损失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“这还没完哦，攻击的时候不是只有受攻击的那个区域才会受到影响，全球的经济都会受到影响，这可以用“9·11”之后全球经济受到影响的百分比来估算。而且这种恐怖袭击是有后遗症的，不光会影响当时的营收，之后几个季度的营收也都会损失掉。”　　刘伟师将几个天文数字往白板上一写，所有人都陷入了沉默——看来之前的确是把问题想得太过简单了。于是他们将讨论的重点从“重塑”转向了“预防”和“应变”。　　“预防有很多方面，要把可能会损失掉的成本剔除出来。比如受到攻击以后，交通会受到管制，这时候IT化的产品还可以继续运营。而攻击之后，风险管理和风险领导这样的产品势必大受欢迎。”此外，办公地点的转移、工作成本的降低(减少差旅)、数据资料的备份也是急需着手开始解决的问题。“说到底，我们发现IT化很重要，而之前讨论到的事情，公司的IT部都并没有从这个角度考虑。”这时候就知道为什么要计算损失掉的营收了——每一项应急预案都是需要资金来支撑的，计算出损失，才能知道每个预案加进来以后营收是否能负担新增加的成本，不能负担的话，只能裁员。“还要考虑，挤压成本的话，一开始要挤压变动成本，然后挤压员工福利，再次挤压差旅成本。所有这些东西，都是洋洋洒洒的一票(即指一套，作者注)的经营战略。”　　学习不论成败　　刘伟师的结论让大家欢欣鼓舞，在着手进行了一系列研究以后，很快半年就到了。　　五个组各自只有20分钟时间向总部进行陈述。想到半年的心血要在20分钟内展示出来，所有成员都很紧张。“那几天大家都在拼命排练、改图、补充资料。我们只有20分钟把这半年的研究成果讲给公司高层听，必须主题鲜明、引人入胜。”刘伟师是第一个上台的，他的发言时间只有3分钟，为了这3分钟，他花了数倍的时间来练习口语的表达。　　“给全球高管们的第一印象很重要，这也是他们的评估重点之一。其次就是我们的方案是否有足够的资料支持，推导和分析的过程是否符合逻辑，提出的建议是否可行等等。”由全球高管组成的评审团要给小组打分，同样，小组也要给评审团打分。“主要就是对整个行动学习的过程给出评价。”不过刘伟师始终认为，分数不是重点，重点是在这半年中究竟学到了什么。所以即便到后来有的项目并未获得高层的首肯，小组成员也相互学习、开拓了视野。　　除了给出应急预案这样的硬收获以外，小组成员们还有一些软收获，比如跨文化合作，以及和公司全球的高层都建立了紧密的联系。“有一个法国同事，以前一见人就喜欢法式亲吻，亚洲的同事很尴尬又不好意思拒绝。合作多了之后，她就知道原来亚洲人比较矜持，不喜欢太过热情的肢体接触。”另外，由于他们的结论给公司总部的高层留下了深刻印象，也让刘伟师管理的大中华区在日后申请项目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好。”小组成员之间的“革命友谊”就更加不必说，这才有了前文德国同事来上海，刘伟师热情接待的事。[page]　　TCL 行动学习：诊断和治疗“大企业病”　　文／马新莉　　TCL这些年来的发展有目共睹：从一家做电子工业的小公司，发展到跨产业生产的大集团。组织的变化给TCL的管控模式带来了难题，于是，一群年轻人被赋予了“构建母子公司管控模式”的权力。　　让人“头大”的项目　　最初听说要做这个项目，麦伟强的第一反应是“很头大”。　　作为TCL集团总部企业管理部的质量主管，麦伟强因为在本职工作表现出色，被选进2009年TCL第三期“精鹰工程”的百名干部行列，接受为期一年的培训，而行动学习是这其中所占比重很大的一个内容。　　麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说“行动学习”这个概念的时候，他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好这次作业的。　　同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者，平时的工作重点是执行，像“管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去考虑的事情”，他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。　　关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL的产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震荡和内部损耗，“大企业病”不请自来。　　国内企业目前对母子公司管控模式的研究比较少，即使有成功案例，难免“淮南为橘，淮北为枳 ”，不一定完全适合自身情况。TCL的高层一直在摸索，尚无合适的结论，于是决定把这个题目放到“精鹰”培训的行动学习里，号召这些思想更新锐进取的年轻干部，清空以前的定规，完全放开去研究，希望能有一些突破。这个想法也得到了董事长李东生的首肯。　　毋庸置疑，薄连明是“精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL之初，高层却没有太多介入。2004年进入TCL负责培训工作的集团人力资源总监许芳，见证了行动学习在TCL从开花到结果的整个过程。集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程，在许芳看来，正好给行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者，一些选题和研究方法都由他来指导完成，他不是具体某个项目的催化师，而是整个行动学习项目的总指挥。　　麦伟强稍稍松了口气，尤其在薄连明专门拿出半天时间，给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后，他对即将开展的行动学习有了深一层的认识：“所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程，而过程决定了最终的结果。”随后的半年里，薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划，包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问反馈、撰写论文并答辩，在每一个阶段结束后，都会准时听取汇报，给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟通的畅通性令麦伟强印象深刻。　　头脑风暴：来自上层的指导　　高管访谈，是这个“大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来，分做四个小组分头行动，费时一个月，访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。小组在预约过程上费力不少，甚至有些艰难，但是阻力完全来自于高管们贵比黄金的空闲时间，而非不合作态度。他们的支持让一开始颇有些踌躇的组员都备受鼓舞。　　为了跟每位对象的一个半到两个小时的访谈，小组成员在前期做了相当多的准备。他们专门设计了问卷，比如询问高管，对李东生的“4+2”(即多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)模式怎么看？集团现有的管控模式是否能支撑未来的发展需要？他们对这个项目的期待和诉求是什么？还针对不同职能，设计了不同的开放性问题，比如，作为一个财务部门的负责人，从为企业创造价值的角度看，希望集团在管控模式上做出怎样的改善？　　实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在访谈环节结束后跟大家讨论时，都得到了非常正面和具体的信息，甚至称得上是意外之喜。比如TCL泰科立产业集团的CEO赵忠尧，由于本身做过多年不同产业的管理，又在美国系统学习过一年，就同主题写过研究论文。他建议麦伟强他们除了研究项目本身，还应该对组织文化和组织架构进行了解，这样再谈管控模式基础会更扎实。他还提供了自己的论文以供参考。　　做完内部访谈，他们把眼光投向外部，看看别人是怎么做的，寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL的产业方向比较相近，华润集团虽然不是以信息为主业，但它既做电子也做食品，产业跨度相当大，而未来的TCL也可能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好，他们没有专门的时间和通道去做实地调研，但通过坊间信息和现有资料，还是了解到大量有用的信息。　　接下来就是长达两个月的头脑风暴，团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行纪律：规定每周都举行电话会议，两周开一次碰头会，每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师，记录考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一个地方办公，但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划，对行动的细节有明确要求，所以保证了项目进展不受外部环境因素的破坏。　　来之不易的结论　　这时的麦伟强，认为自己“脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面，让他的“框架”一下变得豁然开朗。　　这一次，薄连明明确提出了他的期望：研究时一定要有系统性，最好能出一个模型，因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理的钻石模型，虽然跟麦伟强小组最后总结的五星模型没有关系，但是对最后项目结果的呈现提出一条可行的道路。组员们也觉得，模型的方式的确更容易反映出问题的核心。　　麦伟强坦言：“实话讲，一开始我们也不断去猜测，领导是否已经有了成型的思维和期望。”但是后来在实际研究过程中，他认为“没有受到任何来自高层的压力”。在向薄连明分期汇报的过程中，他们这位导师从不做对与错的判断，只是一直不断地提问题，不断询问是否有可行性。“我们在项目后期的时候钻得比较深，也有点迷茫，他提醒我们要伸进去再拉回来，因为要考虑的不光是理论层面，而且一定结合企业的实际情况。他建议我们回到调研之初高管们提出的那些问题上。”　　麦伟强逐渐战胜了危难情绪和不自信：“管控模式从概念上讲并不是很难的概念，关键就是在实际应用的时候，如果照搬套路，是没有太大意义的。”　　寻找结论花了他们差不多一个月的时间，之后所有人被召集到一起整理思路、准备论文。因为论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，而前期基本都是分头工作，因此要保证每个人对每个细节和结论都要充分理解，这不但成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。　　经过不断尝试、讨论、否定、碰撞，根据集团总部承担的职能，项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。他们详细分析了这三种模式的特点和适合对象以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素，重点考察了其中三个关键因素：战略地位、发展阶段和资源相关性。同时结合上述三种管控模式，分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度，提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。　　题目很高阶，结论听上去也很“宏大叙事”，但麦伟强跟他的伙伴们在结合实践方面做到了最大的努力。在进入正式的论文撰写之前，他们还对一部分管理者进行了再次访谈，询问他们对研究成果的反馈：这些结论是否真的能对企业现状产生有价值的贡献？高管们不断从老板角度提出建议和意见，比如跟现行管控模式的对比，模型从五个方面出发是否合适、有没有偏颇，后来项目组根据这些意见进行了修改。有一个很重要的建议是，五星模型里最初没有“品牌”，有人提出其实“品牌”很重要，应该予以考虑。　　最后答辩的过程很顺利。评委有学院院长、TCL泰科立集团战略总监、集团的财务部长以及人力资源总监，薄连明身为项目的导师，为避嫌没有参加评判。全体成员的表现跟他们的模型都得到很高的评价，评委们认为逻辑系统性很强，把所有问题用一个模型来阐述是很好的思路，每个星星都能透彻解释，每个工具都运用得很好。包括麦伟强在内的每个人，都利用自己的专业贡献了一些管理工具，整个团队都尽量用量化的数据而不是拍脑袋去得出的结论。　　直接向董事长李东生汇报的机会终于来临。作为受到认可的行动学习项目，麦伟强和同伴专门给集团的最高领导者做了一次汇报。李东生的意见有肯定有质疑。肯定的方面是，他对目前集团核心产业的判断有一个定位，这个项目的结论对他有很大启示，帮助他看清原先的犹豫。但项目有一个结论是对不同产业运用不同的管控模式，在李东生眼里，企业效率还是很重要的，所以管理层级应该精简，而对不同产业运用不同的管控模式，公司目前条件还不允许。　　从4月启动到10月答辩，“最主要的收获就是团队学习，做项目的过程本身就是相互学习，每个人的思维方式和能力都很不一样，都要完全地分享出来，才能成为整个团队的行动力，也是行动学习要达成的目标吧。”现在看来，半年前这个领域的遥不可及，其实跟自己的实际工作关联很大。“我的部门有一部分工作是做运营管理，应该怎么去建立运营的信息管理系统，要通过哪些指标去落实，哪些可以不管，哪些要去侧重，这半年来的研究会自然而然提供一些帮助。工作的视野大了很多，这在以前也许我从来都不会这样去想。”　　TCL：阶梯式行动学习　　《商学院》：TCL是如何引入行动学习的概念的？　　许芳：行动学习最早的应用是精鹰工程，2006年我们在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程。我们引入了行动学习，第一期开始就有高层参与了。除了理论课程的学习之外，需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。COO薄连明每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。　　《商学院》：有没有把最棘手的问题拿到行动学习项目里讨论，最后形成决策的情况？　　许芳：行动学习更多的是战略的执行、经营问题的解决、组织运营效率的改善这些方面。学员们会研究一些战略性的问题，但是不会研究战略本身。比如如何建立一个母子公司的管控模式，这是一个战略性的问题，但不是战略。战略是设立企业架构，但是他们研究分析这样的架构对企业达成战略目标，起到一个什么样的作用。这个项目由十几个人来完成，为期8个月左右，最后向董事长做了汇报，研究了不同公司的管控模式，高层很惊叹学员们理论的功底和他们在组织未来架构上受到的启迪。　　《商学院》：从人才培养和企业效益上，行动学习带来了什么样的效果？　　许芳：丛绩效上来说，行动学习得益于一个我们比较完善的培养体系，从雄鹰工程(决策层)、精鹰工程(中层骨干)、飞鹰工程(基层经理)到雏鹰工程(刚入职的大学生)。这样四个层级的人才培养体系，跟其他企业相比，我们的行动学习更容易操作、更有优势。比如雄鹰导师要指导精鹰，精鹰要指导雏鹰，现在精鹰和飞鹰都有行动学习。四个层级的划分让我们的行动学习实施起来更加便利。从行动学习本身的收益来说，就是将行动和学习相关联的一个做法，学以致用的具体理念的一个实践，理论和实践结合，培养学员解决问题和团队合作的能力，都是能通过行动学习来达到目的的。行动学习不光得到主题研究带来的效益，做项目当中学员的配合，各产业之间相互的了解，不同职能之间相互的理解和促进，都是有很多项目之外的收益的。所以说，理论和实践，学业的成绩和企业的运营，项目研究和产生的效率，都有一个很好的结合。　　《商学院》：行动学习的过程，是不是对跨部门协作有更高要求？　　许芳：是的，每一个项目一般都会涉及到跨部门合作。这100个精鹰学员在分组时基本都是自行组合，先分成10个大组，然后按不同的导师和主题相关性分组。学员构成本来就是来自不同产业、职能和部门，这肯定需要跨部门的协调。学员所研究的项目未必是本行业或自己擅长的。一个项目组的成员是由不同人群构成的，一定会有辅导者和Leader，其他人跟他不是处于同一级别的，但是有不同的分工。通过项目来扩展领域，来扩展能力和研究方法，这才是目的。　　(许芳 TCL人力资源总监)　　专家点评：TCL的两大突破　　点评专家：郝君帅(百年基业高级合伙人，行动学习发展中心总监，首席催化师)　　由于环境的变化和对行动学习法认知的不断深入，全球范围内行动学习法正迅速成为解决问题、发展领导者和组织转型的重要方法论和工具。《商业周刊》报道，行动学习法已经成为发展最快的发展领导者的方法论。另据美国CEB公司一项调查报告上称，77%的调查对象认为行动学习法是提高领导力水平的第一驱动力。　　百年基业在深入研究实践行动学习法的过程中，提出行动学习法七要素(小组、问题/任务、催化师、质疑反思、学习承诺、实战行动、资源，如下图)。一个成功的行动学习项目，需要充分发挥这七个要素的作用。　　TCL在2006年即开始运用行动学习法来发展人才，属于国内较早实践行动学习法并取得成效的组织，许芳院长在应用行动学习法过程中探索总结出了TCL特色的行动学习项目，特别是在资源支持和小组组合上有独特的创新，对国内开展行动学习的组织有重要借鉴意义。　　特点一：“领导重视”变“导师辅导”　　在开展行动学习过程中，许多组织在选题上都能够做到和高层管理者进行沟通，选择高层真正关注的问题进行研究分析，同时也能够协调高层管理者最后验收行动学习项目小组的成果汇报。　　TCL相比国内其他组织开展的行动学习项目，有一个重要突破是，邀请高层管理者担任项目小组导师，这些高层管理者不仅仅给小组成员鼓劲和督导，更重要的是在研究过程中辅导小组成员发现问题、分析问题，在关键节点帮助小组成员作出正确的判断和决策。从文中我们看到，COO薄连明等高管亲自给小组成员介绍行动学习法，指导小组成员推演研究过程。　　行动学习法价值，不仅仅是帮助组织解决一个复杂重要的问题，解决问题更像是一个载体，小组成员借助这个载体实现能力的提升、认知的突破，这才是行动学习真正的价值，TCL通过高管辅导这一行动学习项目的创新，真正加速和深化了小组成员的学习和成长。　　特点二：“群策单干”变“群策群力”　　在开展行动学习过程中，因小组成员对问题的关注程度不同，每个人的专业背景不同，经常容易出现参与项目的程度相差很大，即我们概括的“群策单干”。TCL在设计行动学习项目时，不只对项目进行精准分工，每个人都赋予一定的职责和任务，更重要的是创新了答辩模式——论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，如此精巧的安排，保证了每个人对每个细节和结论都要充分理解，成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。　　能够通过“订货指导工具箱”帮助客户订货的服装企业，也就李宁一家了。而这个神奇的工具箱，正是行动学习的产物。[page]　　李宁行动学习：建议工具便利经销商订货　　文／石丹　　“到目前为止，这个订货指导工具箱我们一直还在用。每两季订货会我们会根据各方信息更新一次。”李宁(北京)体育用品商业有限公司鞋产品销售部经理于淼谈及这个5年前开始的行动学习项目，依旧神采奕奕，“这真的是一个历久弥新的项目，关键是它真的‘有用’。”　　提问阶段：如何为客户指导采购　　按照于淼的介绍，他所在的产品销售部是2005年之后成立的新部门。为什么会成立这样一个部门呢？有一次，CEO张志勇走访长春、哈尔滨的门店，发现这两个气候并无太大差异的地区的店铺里货品却很不相同，而且卖出的效果也不一样。于是，问题来了：为什么在我们那么多的货品中，大家订货的差异会那么大？究竟应该如何更合理地指导客户买进货品、卖出产品，保证它更高的效率？如何能根据当地市场、需求、气候等特点给客户更合理的购买指导？“这其实是客户自身的能力，也就是买手的能力。但我们希望通过我们的梳理和指导，可以让他们更高效地订货。”于淼说，“按照老板的意思，我们就成立了这个产品销售部，并组建‘李宁商品采购工具箱’行动学习项目小组。参与成员有资深的销售领导、客户买货方的代表、我们的销售代表、产品经理、渠道管理等相关部门的负责人，是一个20多人的小组。”　　“买手”角色非常重要，在时装公司更甚。通常，他要懂设计、商业、空间陈列、零售，精于计算和生意控制。而运动品牌服饰，还要结合一些产品的功能特点、各大赛事等多方考虑因素，才能构成比较合理的采买计划。“在以往的订货会上，都是各家自己按照去年销售情况和买手经验，进行下季的采买计划。其实中间的很多工作是非常繁琐的，比如数量的调整，如果没有一个电子系统来帮助，工作量还是相当大的。”于淼介绍。　　截至2009年年底，李宁公司财报显示，全国特许零售店铺为6854家。如果能借助某个项目的推进，既帮助了客户更有效地卖货，又能深入去了解客户需求，岂不是一举两得？　　操作阶段：“内外专家+市场实调”　　于淼介绍，这个“工具箱”就是一个按订货前、订货中和订货后几个模块构成的买手手册。只要输入气候带、城市、去年的销售数据，并且店面在80〜120平方米，系统就会自动生成对进货数量、款式等方面的建议。但这并不是工具箱第一版就有了的。“工具箱里的内容是始终动态改善的。比如气候带的这个，也是经过两三季订货会后磨合出来的。”于淼说。　　“整体来说，我们的头脑风暴会讨论流程也是按模块来进行。我们把货品管理分成几个部分，订货前应该准备什么、订货中要分析和算什么、订单与计划不同如何调整、如何总结。大家为每个模块发表自己看法的时候都用贴条的办法——写下自己的想法，贴上去。会后，相同的合并，不同的整合，效率也很高。”于淼说，“我们的很多项目，学习中心都会提供建导(催化)指导。久而久之大家就不看了，因为融入到血液中去了。这样的建导手册是可以帮助大家提高头脑风暴会议的效率的。在我们的这建导手册上，会细致到如果会上发上冲突，彼此需要用什么话来缓和气氛。”李宁(中国)体育用品有限公司学习中心学习发展顾问潘湘介绍，“建导会议中的主持人很重要，把握节奏和效率。我们在内部已经培养了很多这样的人。”　　据潘湘介绍：“在我们建导会议的流程中，我们会先为要讨论的项目流程建议时间和一些规定动作，目的是希望会议可以快速高效。”潘湘以“工具箱”这个项目为例，给我们看了一份2005年8月22日的建导会议流程文件。　　根据气候带订货的功能生成，也是一个逐步的过程。“我们主要的客户是来自二三线城市的店面，多数情况是一个老板有三四个店，店员负责收货发货、日常维护促销就差不多了，真正管货品人在短时间很难被培养。如果我们能给出一个比较简单有效的划分依据，会给他们更合理的进货建议。”于淼说。　　一开始，关于气候带到底有几个的意见并不统一。大家只是在听取公司负责销售的老总的建议下考虑气候问题——中国太大，气候差异的确是个问题。但就是分东南北还是更细致，大家产生了分歧。“老同志用自己的经验告诉我们是一定要分得更细一些，不仅仅是南、北、东。”于淼说，“在12月哈尔滨街头穿着在北京能过冬的棉鞋，只要一分钟，就知道什么是冷了。东北、华北是要区分开的。西南——云贵地区气候也有自己的特点，跟广东这种南方程式也不同。其实，实际经验也告诉我们，三个区域是有些粗线条了。于是华北、东北、华南、西南、东部5个气候带的事情定性了。”　　接下来是定量——这几个气候带从哪里划线，比如广西划分华南还是西南？大家在听取老同志的建议之外，还是找来了国家气象局5年的气象数据。帮大家做了时间点的分析，从立春温度、冬至温度、节气降水量、温湿度等多方面划出了几条线。　　这并没有结束。划好之后，大家建议应该去实地看一下是不是这样的。他们从西安飞到长春，途径天津，去到当地店面走访落实。比如同样是平纹抓绒帽衫，长春的店最好8月就能摆出来，9月不到就开始卖了；到华北地区，9月才开始卖；东区会需要到10月；南区则索性不需要这样的产品。通过这样的实地调查，看这样的划分跟产品上市是不是有很明显的差异，去调研发现定义的过程。　　同时，在这个工具箱中还有一项是店面产品结构的生成。“在开始，我们只是按区域给客户产品结构建议。但后来也细致到了此种结构——形象款、基础款、搭配款下应该有些什么具体款式。”于淼说，“我们会告诉客户，形象款购货度不要太深，够陈列量、维持3个月销售就可以了。搭配款应该针对80〜120平方米店面的特点选择一个重点色系。这些也并非我们拍脑门想出来的，是每次订货会之后，分析客户的要求和反馈，及时吸收到我们的工具箱中。”　　于淼还记得2007年一个南方的客户跟他说粉色男款量走得不错，希望多定一些。于淼多少还是有些惊讶的，并希望对方也慎重。但其实，那年粉色男装就是很流行，甚至如果哪个男孩子衣橱没件粉色的衣服就太OUT了。这都是买手的眼光，要知道2007年的款是2006年就要订货的。这样的信息其实都会被综合到“工具箱”中。于淼认为，这也是为什么这个工具箱做了5年到现在依然还很有生命力的原因。　　为了更好地培训客户和提升内部水平，李宁公司专门请了一家做服装行业零售管理的咨询公司。“老师是一个在美国时装学院学习、后到日本时装公司实际操盘，并到国外公司拓展市场的人。他主要的工作是帮一些国外的时装品牌在中国规划。”于淼说，“系统学习的好处就是帮你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的，有些是只有概念但不知道为什么的，还有一些是根本不知道的。这对我们内部的人的提升也非常大。尤其是我在内部听了两次，又跟着其他区域的听了三次。把老师的课件结合我们公司的实际，成为了我们的培训资料。然后我们再会给客户的买手讲。因为老师的课件比较多的是时装的，我们根据运动产品特性做了调整。”　　这些细节帮助李宁和客户建立了结构的概念和组合比例(这是款式量的建议，不是货品数量的建议)：形象款占款式数的30%〜40%， 数量则是基础款平均定量的1/3；配款基本是40%〜50%的款式数；基础款，只是款式数的20%〜30%，是平均定量乘于2或者乘于3的量，这部分产品切得忌铺宽拉得深——铺得宽容易缺货，拉得深没有意义。这些都是逐步帮助客户建立起来的。　　成果阶段：一个便利的工具箱　　“现在，你只要输入区域、采购总金额和历史数据，这个系统就会自动生成衣裤数量比例、鞋数量比例、男女、号码等。如果你的区域没有相关历史数据，我可以提供我这里能拿到的数据，放在其中。 如果你所在的市场比较独立有特点，那就放入你的数据。系统会自动生成给你今年的采买计划。”于淼说，“我们这个系统还能自动生成结果分析报告。这对需要跟老板汇报工作的买手们来说，也是个很好的工具。在有一次的订货会上，我们因为后台数据一点小问题，这个‘李宁商品采购工具箱’要到订货会当天晚上才能给到客户。结果，上午发放‘工具箱’的同事的电话就被打爆了。直到那时候，我才真的意识到我们做的这个工具被大家接受并且认可了。也知道这个工具对指导大家进货、进货实施非常有帮助。而且据我了解，目前行业里可以做到帮客户订货的，就是李宁。”于淼说到这里也很是自豪。　　与很多行动学习体验类似，因为项目中有不同成员的加入而让彼此都看到了对方的工作，知道了曾经“不以为然”的事情。“比如我们做产品计划的人曾经认为，帮客户分清楚结构就可以了，早到了一两个星期的话在库房里多存两个星期不就可以了吗？但供应链总经理的加入让我们知道，如果全国的货都是提前两个星期，公司要为此提前付款多少、多付多少运输费、造成多大仓库压力、出货速度要慢多少。在库天数少两天，省下来的利息也是上千万的。这些‘细微末节’都是我们大家能学到的。”于淼笑着说，“当然，这对我个人成长和职业成长也是有帮助的，能把我做买手的经验、思路、学到的东西梳理清楚。 就好像你有很多武功绝学，但不知道在什么时候怎么用、怎么组合着用。同时，在一个平台上，把这些经验积累变成他人能用的东西，给后者带来价值，也挺有成就感的。”　　行动学习不仅能够应用于领导力、组织和战略等层面，甚至可以为企业带来实际的营销收入——这就是业绩型行动学习。[page]　　英特尔行动学习：跨界营销带动业绩提高　　文／石丹　　“你已经有一颗酷睿的芯片了，也应该配个好点的主板吧。”　　“天将降大任于电脑，必将劳其芯片，饿其电池。”　　“我是学编程的，我的座右铭就是——没有解决不了的问题，只有跑不动的芯片。”　　这不是发生在海龙或者鼎好摊位前的对话，也不是发生在某公司技术部办公室的调侃，而是今夏英特尔为新酷睿产品进行跨界营销的产物——网剧《爱情公寓》的台词。　　跨界合作对于品牌的最大益处，是让原本毫不相干的元素相互渗透相互融合，从而给品牌一种立体感和纵深感。其实，跨界营销的概念已经不新鲜。对跨界的各方来说，如何理解对方的“界”，并且实现“跨越”，才是真的考验。每年，英特尔渠道与市场部都会推出一些新的营销方法来推广英特尔的产品和品牌。而英特尔这次的跨界营销中，无论是对英特尔市场营销团队，还是对《爱情公寓》剧作团队，都是一次难得的学习过程。　　提问阶段：如何更加接近个人消费市场　　7月14日，英特尔公司发布了2010第二季度财报。财报显示，英特尔第二季度营收为108亿美元，
同比增长34%；净利润为28.87亿美元。这一业绩远超分析师此前预期。这与今年其第一季度开的“好头”不无关系——英特尔2010年第一季度收入103亿美元，较2009年同期增长44%，是其42年历史上的最好成绩。有资料上介绍，为持续这种增长势头，英特尔管理层计划在个人消费者市场获得更大增长，特别是年龄在19岁至24岁、领导其社交圈潮流的这一人群。英特尔新上任的首席市场营销官黛博拉·康拉德(Eborah Conrad)表示，这些人群能使新技术产品从货架上迅速清空：“去年经济低迷时期，我们发现英特尔的增长点从企业客户转向个人用户。年轻人仿佛天生就懂得数码技术和产品，他们在购买计算机时不会采取先等一等的态度。年龄在19岁至24岁的Y世代需要了解英特尔是什么样的公司，他们是能对消费潮流起到影响的人群。”　　尽管英特尔在全球各国的营销手段不同，但殊途同归，目的就是锁定目标消费者并影响他们。　　“在2010年，英特尔发布了新酷睿处理器家族，同时推出了智能电脑的概念，这些都与个人用户的计算体验息息相关。所以我们会考虑用更接近个人消费者的方式有效传递我们的概念和产品。”英特尔中国区市场与渠道部总经理张文翊在接受《商学院》杂志记者采访时表示。　　“问题”也就提出来了：要接近个人消费者——有哪些方式、方法呢？　　方案诞生阶段：联合《爱情公寓》进行跨界营销　　回答上述问题没什么关子可卖，就是英特尔决定跟《爱情公寓》剧组合作，推出植入英特尔产品的网剧《爱情公寓》1.5季外传。　　2008年和2009年，英特尔曾经尝试过“科技与时尚”的跨界营销。但本次与影视文化界的合作却从来没有尝试过。　　为什么会是一部电视剧？　　张文翊介绍，每一年，英特尔的渠道与市场部都会推陈出新，尝试一些新的营销方法，将最新的科技带给消费者。据英特尔移动产品品牌市场经理张爱玲讲述，自2005年她进入英特尔工作以来，主要就是围绕迅驰和酷睿两大主要品牌做创新营销，为品牌注入活力的同时拉近与消费者的距离。　　“我们今年的营销规划在1月就开始了。当时的想法就是要做个‘大’的创意。”张爱玲说，“主要是指关注度和影响力。希望在去年酷睿芯秀网络模特大赛的基础上，我们的跨界营销能做出新意，并且凸显品牌特点。一年有一个大项目可以很容易把新酷睿智能技术带出来。”　　张文翊介绍，无论是什么形式的营销，在英特尔计划新的项目时，首先要考虑消费者的实际需要，以及市场的接受程度和形式。这样就可以设计出形式新颖、覆盖面广的营销方式。　　“在上述原则的指导下，我们想到了电影、电视剧等‘大手笔’的方式。”张爱玲说，“现在很多话题和内容都是借由网络迅速升温的，但企业的商业信息通常很难在网络的汪洋世界中浮出水面。相反，娱乐话题始终是网络的热点、网民关注的焦点。所以，我们想到了电影、电视剧等更娱乐更生活的方式。但电影需要很强的故事感，这样我们就可能会少了很多主动权。如果只是配合电影某些道具需要，‘露出’我们的产品，那又不是我们希望达到的目的。”事实上，内置芯片实在无法像一台电脑、一款红茶那样当做道具来呈现。电视剧又需要有长达8个月的审批过程。那么，‘网剧’是个不错的选择。“我们希望剧中除了产品的植入，英特尔更加强调在剧中体现‘智能化计算带来的智能化的、有乐趣的生活’，通过剧情、台词等方面　　来着重表现。另外，我们还做了SNS社交网站、视频网站、IT门户以及店面的全方位营销推广。”　　方案实施阶段：谁说两个语言体系不能沟通　　在确定用网剧体现“智能化计算带来的智能化的、有乐趣的生活”的主旨之后，他们开始组建项目班子、邀请众多的娱乐经纪公司和网站参与投标，剧本策划等系列工作陆续而来。　　构建项目成员和各自角色　　“跨界合作的团队主要由英特尔市场部品牌经理、互联网市场推广经理、公关经理、渠道市场经理、市场调研经理和渠道销售团队等构成，涵盖了渠道与市场部门的所有团队。这也是创新营销项目的特色，需要综合各个部门协调合作、共同推进。此次跨界营销是英特尔众多创新营销项目中的一个，在中高管理层，主要是从策略和方向上把关，监督并且协助项目组能够顺利地实施整个项目。”张文翊向我们介绍。　　紧接着，张爱玲为我们介绍了项目主要参与者和各自角色、任务：　　市场部品牌市场经理(方向把控)：如何将英特尔的产品特点及价值通过娱乐化形式有效自然地传递出去，同时增强消费者对品牌的好感。　　市场部互联网市场推广经理(项目执行总策划、总协调)：如何平衡商业信息在娱乐内容中的植入尺度，在获取最大收视的基础上，赢得商业信息的有效传播。在拉升品牌的同时，协同公司内外相关资源，实现项目影响和营销最大化。　　市场部公关经理(媒体报道)：新闻点的设计、娱乐新闻与官方新闻的结合与平衡。　　市场部渠道项目经理(销售落地)：如何借市场的空中声势，制造零售终端的关注和参与。　　在该项目中，最大的两类成员是市场与销售。通常情况下，市场部和销售部的立场观点总是不同，经常发生摩擦。销售部认为市场部工作华而不实，未能实际帮助销售，而市场部认为市场部推广是长期而卓越的，但不能直接转化为短期的销售增量。“团队合作中摩擦是免不了的，以往市场推广比较偏重品牌，形成销售的一些固有认知。在此次项目中，最开始销售团队对项目的销售拉动作用是持怀疑态度的，因此并没有非常积极地投入参与进来。”张爱玲说，“后来，我们找到一个销售团队中对此项目非常热衷和感兴趣的同事进来参与头脑风暴，并从侧面推动了该项目在销售团队中的认知和配合，效果不错。”　　聚焦剧本角色设计　　想象中，IT营销和影视剧创作是两个语言体系。在我们看到的很多影视作品中，太容易发现某个产品的广告植入了。但商家们其实明白，太多或者太生硬的植入，会花钱不讨好，消费者不买账。张爱玲也坦承，剧本是本次合作的焦点。　　那么，到底什么样的剧本是一个能让双方都满意的剧本呢？《爱情公寓》的编剧汪远是市场营销出身，根据爱情公寓网站创意策划总监吴维豪介绍，当时整个创作团队也是每天熬到深夜创意故事。当然，当时“爱情公寓”从网站名称到电视剧名称的转变比较自然，也比较好物化。但英特尔这种无法简单露出，又要有“智能化计算带来的智能化的、有乐趣的生活”的概念，这确实难倒了剧本创作团队。“我们创作剧本之前，先接受了英特尔对我们的培训—酷睿产品的特性等。两天的集中培训，让我们对产品特性有了了解。”汪远说，“因为都是年轻人，也都是电脑使用者，所以对产品的理解并没有难度。”　　接下来，就是如何植入的问题了。“如果产品只是简单的露出，那是无法实现英特尔本次营销的目的的。未经处理的产品植入，不仅不能让企业信息得到很好的传播，也会让影视作品失去艺术效果。我们后来转变了思路——既然不能当道具，那就当演员。”汪远说，“这样的思路让我们豁然开朗。酷睿产品一定要在剧情的推动上起到作用。不管是在影视剧中，还是现代生活中，电脑已成为人们不可或缺的帮手。与选择伴侣一样，选择电脑时，我们需要注重的是他/她的‘脑袋’(芯片)， 而英特尔想要传达给大家的，就是不论工作、感情、娱乐，生活，都需要我们‘以智变应万变’。这也正是《爱情公寓》想要营造并传达的现代年轻人乐观、积极面对生活的人生态度。所以我们是一拍即合，观念相当一致。”　　在英特尔看来，也只有这种能把酷睿当成一个角色来设计的时候，这种植入才会有生命，不生硬。所以，故事就被设计成：四个年轻人入住爱情公寓，有女强人，有IT工程师……他们过着离不开电脑的工作和生活。其中一些推动故事的笑点、台词便是酷睿的“藏身之处”。　　“正如汪远所说，我们产品的理念一定要是推动剧情发展不可少的。如果能切掉或者换掉的，那就是‘道具’。”张爱玲说，“在有了这样的共识之后，剧本的创作就交给了汪远他们。他们写好之后会拿给我们看。有时候，我们反而会觉得结合的点太多，希望可以删。通过看剧本，对我们来说也是一种学习——什么样的语言更能接近消费者，更被他们接受。”　　在汪远的创作团队的笔下，酷睿成功隐身到了《爱情公寓》中。　　总结阶段：学习与收获　　“报告很简单，数据说话，一方面给出项目的人气(关注度)，包括网站的浏览量、视频的点击量、
网友参与互动的数量等等，这方面的数据是实时监测，每两周报告一次；另一方面，我们要给出在高关注的情况下，英特尔的产品信息是否被有效传递出去，消费者对产品品牌的喜爱度是否有增加，以及是否更倾向购买配有该品牌处理器的PC。”张爱玲向我们介绍，“阶段性的数据我们还在统计中。”　　作为项目从立项到审批、执行都需要把关的张文翊介绍，英特尔此次跨界营销项目组成员得到了提升——“在英特尔公司，我们的很多市场营销项目都是需要各个部门分工协作、共同完成的。执行的过程中每个人都会收获经验的积累和能力的提升。作为一次创新的营销尝试，项目成员也藉此与非IT行业的市场人员有较多相互了解和沟通的机会，在开拓营销思路、考察目标消费者需求和沟通方式等方面都有很多裨益和收获。”　　张爱玲认为，该项目的最大价值在于产品信息沟通的有效性：让零售店员在参与竞争网剧拍摄的过程中更加了解产品特性及卖点，成为英特尔在PC卖场的产品大使，对销售有积极的促进作用。而项目的主要领导和参与者在以下能力点上得以明显提高：创新性营销的思路更加开阔；复杂项目的管理与团队协作；品牌推广与市场营销的有机结合。　　“该项目在解决如何加强科技产品的市场推广有效性方面起到了很好的示范作用。当然，该项目并不是英特尔公司的第一次营销创新，但随着时间经验的积累，这次的项目在立体整合推广以及互动营销方面都做到了更好。”张爱玲显得信心满满，“营销的方向和思路是完全可以复制的，但内容的质量和创新性则见仁见智。”　　经历了半个世纪的发展，SK集团在韩国本土已经从扩张期进入了平缓发展期。这时，他们将目光投向了正在急速发展中的
中国市场。但是面对这样一个与自己有着同源文化的既熟悉又陌生的国家，一向谨慎的SK集团“开辟中国市场”的战略是否能顺利前行？每年，都有10名高管奔赴中国培训，来帮助SK解决这一战略问题。[page]　　SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖　　文／杨澍　　早在20年前，SK集团就有一个雷打不动的传统：每年选拔10位在任10年左右的高管派往美国，在与SK有合作关系的美国大学进行三个星期到三个月不等的学习，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK开始把高管派往中国，林声洙就是最早到达中国的SK韩国总部高管之一。“我们先在北京语言大学学习汉语。要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。”林声洙1996年1月大学毕业以后加入SK，2006年被集团派往中国，在北京语言大学学习了近一年的中文，并于2009年取得清华大学EMBA学位，此后就留在SK集团中国。　　之所以继美国之后，中国成为又一个SK集团的培训热门国家，是因为SK集团有意在中国开拓市场。到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。“他们2〜3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究。等到学习结束回到韩国，需要在会长面前做汇报。这么做的目的也是为了提高学习的实践性，不是单纯的学习。”林声洙说。　　SK韩国总部每年派到中国学习的高管有10人左右，这些高管人选都是由最高层领导——会长直接决定。在4〜6个月的培训期间，学习内容可能是汉语——了解中国的社会文化、政治经济，也可能是到清华大学参加Mini MBA课程——学习企业经营管理的相关知识。而随他们一同到达中国的还有那些需要考察和研究的课题，这些课题来自于SK集团全球的60多家企业。“这些企业的企划部都会有正在关注的问题，其中一些较大的企业对某些行业有发展的需要，把这些问题汇总起来，由参加的高管从中选择自己感兴趣或专长的项目，展开研究。”比如2009年参加培训的一个课题小组就选择了水处理的课题。他们要在学习之余去了解中国的水处理市场，考察中国什么地方适宜发展，搜集信息、分析，做出一个方案。“中国的市场怎么样？SK是否可以进入这一市场？如果进入中国市场，对策是什么？各方面的反应和影响有哪些？评估未来市场和我们的能力。在调研的过程中，如果需要什么支持，SK中国的相关部门会帮助他们进行调查。”　　最后，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。　　“很多参与过这种课题汇报的高管最后来到中国工作，也许他们当时研究的课题并没有最终实现，但是在调研过程中所积累的经验、对中国市场的了解，都是非常宝贵的。这让他们能够更好地在中国工作。”林声洙说。　　在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。“比如领导力的培训，我们先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的教授与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。”而大多数的培训，无论是从新晋员工还是到企业高管，主要是依靠SK培训学院(SK Academy)来完成。SK是最早在韩国建立完善的培训学院的企业，培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。“在培训之前，我们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈；能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。”林声洙说。　　“20年前，刚开始类似培训的时候，来自外部的专家、顾问比较多。对于跟企业密切相关的一些问题，培训机构的培训师虽然可以提供培训的方向和方法，但没有具体的内容。现在SK培训学院都有关于行动学习的方法和课程设计，内部的培训人员就可以完成。” 林声洙说。从SK培训学院的课程结构图中可以看到，各部分培训内容都进行了详细的课程设置，并且进行了线上线下学习、全球学习课程的分类。公司员工只要登录SK培训学院的网站就可以完成线上学习的内容。“在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。毕竟培训的目标是公司的业绩、发展，个人的行动更重要。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。”在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。　　催化师眼里的SK中国行动学习　　2007年，韩国高管来到中国学习语言，然后到清华大学进行有关中国商业环境的学习。时任清华大学经管学院高级管理培训中心常务副主任、现北京智学明德教育科技有限公司首席顾问徐中博士参与了韩国高管的项目组活动。“他们上午学习商业环境、法律、历史、文化，下午学习语言。参加学习的高管一个班分成若干个项目小组，每个小组5个人左右，分别对不同的问题展开研究。我参与活动的一个小组考虑的问题是：SK要在中国高校开展赞助活动，打开在中国的知名度，应该参与哪些项目？”徐中说。　　徐中先后参与了三次项目组的活动。“领导定下选题之后，项目组请我参加了他们的会议。当时他们主要的困难是不知道上哪里获取信息、与哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要与SK集团的企业文化、形象契合。我主要帮他们分析这个项目应该包括什么内容、应该到哪里获取相关信息。我给他们推荐了教育部、科技部、一些高校的网站，还有一些杂志。”徐中向项目组推荐了一些有助于扩大影响的高校活动，如团中央组织的“挑战杯”科技发明比赛、篮球赛，让项目组去搜集相关资料，展开分析。“他们的活动以问题和行动为导向，运用了行动学习的主要思想，而形式上有一些变化，并不是按照行动学习的完整过程来进行，比如说他们并没有一个导师始终参与到项目中。”徐中说。　　一种好的学习方式，可以引起大集团内部各利润中心的竞相效仿，结果就是催化师告急——华润的高明之处就在于开发出自我培育催化师的模式。　　华润系行动学习：高层方向和问题导向　　文／马新莉　　缘起　　在这样一个新国企竞逐市场潮头的时代，巨无霸华润集团的一举一动，都无可避免地会成为竞争者和效仿者的关注焦点。由于他们眼下追逐的培训新概念—行动学习—华润的经验被反复提及，这一次，华润又走到了前头。　　当年的华润远没有现在风光。　　十年前，华润还立足香港、背靠内地，贸易模式以低买高卖和中间商为特征，毛利低、业务波动性大、内地经济发展参与度不足，正处于由贸易向实业转变的关键转型期。2001年，华润集团提出了“再造华润”战略，决心突破发展困境，使这个拥有数十万大军及庞杂业务的组织实现顺利转型。　　靠咨询公司？靠空降兵？还是靠自己？途径的选择成了必须要做的选择题。　　在一番深思熟虑后，“自力更生”成为华润高层达成的共识。但是，他们最迫切需要的，绝不单单只是一种决绝的口号和态度，也不只是一个破解眼下难题的有效方案，而要通过领导力的提升，实现组织发展和企业文化的重塑。　　此时，陈新华从外经贸部来到华润集团履新，这位新董事长决定采用一种由中央组织部培训中心首先引入国内的“行为学习”新概念，邀请时任国家行政学院副院长的陈伟兰进入华润担任催化师，正式启动了高层培训项目，小组成员由全体高管以及部室一把手组成。陈伟兰被称为“中国行动学习第一人”，其加入使华润的行动学习一开始就步入了相对正统的行进轨道。　　这种小规模的短培训，实际上要解决的却是未来战略这种生死攸关的大问题。从催化师介绍学习方法，到学做战略分析，然后全体成员用战略分析的方法来讨论华润集团的愿景和下属各利润中心的战略定位，这个培训采用了典型的行动学习模式，参加人数由十几人扩展到几十人，一些大的愿景和战略方向，包括集团启用新Logo等这些重要意向依次达成，学习结束后成员们回到各自部门，在具体业务中去一一落实。　　总共有200多位经理人，参加了4期以行动学习为主题的高端培训。普及效果立竿见影，有些利润中心立刻开始尝试用这个方法去解决问题。　　利润中心的竞相效仿　　华润置地，是当时第一个吃螃蟹的(参见案例一)。他们的困境源自于2003年那场著名的对华远的并购以及几个月后任志强的离职。前期的高端培训，使集团高层对向下推进行动学习充满信心，最终的结果也表明，在解决具体复杂的难题上，行动学习这步棋——有戏！　　一年后，集团开始在华润万家推行行动学习。2005年时，华润在集团下属的常熟电力召开了一个经验分享会。常熟电力刚刚做完一个工程项目的建设，由于计划制订得当，创造了国内很多项纪录，包括总造价、工期和质量等等。集团的本意是让其他公司分享他们工程项目的经验，会议结束很多公司都觉得特别受启发，大家经过讨论发现，可以用行动学习的方法来做。比如无锡燃气，就尝试邀请集团用行动学习方式，帮助他们降低整个工程的造价。在双方沟通的过程中，发现这个项目又引申出降低供销差率的课题，于是就同时启动了两个行动学习的项目，最后都取得了很好的成效。　　当年还有五个行动学习项目依次启动，到了2006年，华润就召开了集团行动学习资料分享会，这些成效显著的公司在会上分享了行动学习项目方面取得的经验，得到了各个利润中心的负责人以及人力资源部门热烈的回应。华润集团有一个特点，大部分的管理政策会通过这种资源分享的方式来做，而不是强制要求每个公司一定要做行动学习。学习不是万能的，而且在引入新东西的过程中，还要发挥下属公司自己的意愿。有一些利润中心受到了触动，主动要求成为行动学习的试点。于是集团重点挑选了六七家，帮助他们做导入，在燃气和医药等集团启动了更多的项目。　　华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。　　自我培育催化师　　作为今年3月才单飞的原华润集团行动学习负责人，郝君帅在华润担当催化师的丰富经验，令他在面对新客户宣讲时说服力倍增。　　催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中的重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责这一过程的设计以及研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思等。郝君帅在从2003年起参与的华润所有的行动学习项目里，基本都是担当催化师的角色。催化师在华润行动学习中的分量非常之重，超过其他企业，主要负责项目的设计、实施和引导。当高层发起项目之后，催化师就要跟高层一起参与进去。首先要写题，行动学习对课题是有一些选择标准的，有一些指标来帮助催化师做判断是否适合；然后跟高层共同研究小组成员的构成，根据职务和学习风格来决定哪些人来参加、这些人怎么分组；考虑完这些因素，催化师就开始设计整个项目。　　为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润启动了催化师的培训，人力资源部门和业务部门都有人参加，二者的背景各有利弊。人力部门的人很多都是做培训的，能够比较专业又保持中立地来研究问题，时间和精力也比较充沛