| 文章描述：产品管理的前世今生—今天. |
介绍了PMS产生的市场原因、理论依据以及所属的学科范畴。在本篇中，将重点介绍目前国内PMS的发展现状，主要是从企业和从业者两个角度进行说明。建议所有产品管理者、采用或者即将采用PMS的企业阅读。
国内PMS的特点
PMS是随着工业化生产由“生产”为中心转变为“消费者”为中心而产生的，对企业来说，根本目的就是在资源有限的情况下生产出“适销对路”的产品，并保持长久的盈利和发展。
而要实现这个目的，经过市场的选择，PMS就成为目前最适合于企业发展的组织结构。从宝洁1927年提出PMS以来，经过了80年的发展，PMS随着市场情况的不断变化而逐步丰满和完善，并且为全球各行各业所认可和接受。
具体到国内，通常的观点是PMS是从20世纪90年代末进入中国，首先由医药行业兴起【注：该观点是国内产品管理界普遍的认识，具体不作考证，只作参考】，但由于医药行业的特殊性，并没有在全行业推行开来。而随着国外各种管理思想的渗透和新兴行业【注：特指互联网、软件、硬件和通信等行业】的发展，PMS开始在国内逐步发展起来，具体表现为以下特点。
图1 国内产品管理者所在行业分布
行业发展不平衡
在国内，普遍的认识是“医药、消费品行业是PMS的国内首发行业”，直到现在，这些行业也是PMS的忠实执行者。除此之外，新兴行业，尤其是和国外企业接触比较多、差距比较小的行业，例如IT、通信、金融、家电等行业，都已经普遍采用了PMS，并且显现出愈演愈烈之势。但国内一些传统行业，则表现不太明显，如图1所示。
地区发展不平衡
在国内，经济发达地区的企业采用PMS的数量要远多于经济相对落后地区的企业，CPRC做过一个统计，对其目前的会员进行抽样调查，发现北京、上海、广东三地的产品经理数量占到了调查数量的60%以上。
企业发展不平衡
即使是同一个行业内的采用了PMS的不同企业，其认知度和应用能力也是不一样的。而这种认识和应用水平上的差异，直接导致了PMS在这个行业中的影响度和扩展性。
PMS发展比较好的企业都能够优先提供资源进行保证，而在PMS发展比较差的企业中，PMS部门已经沦落为“鸡肋”的角色，有些企业甚至开始怀疑PMS是否能真正为企业带来价值。
模仿照搬严重
PMS进入中国时间并不长，而被中国企业所采用，无非就两个原因：第一是跨国企业进入中国，设立PMS是为了保证全球体系一致；第二是中国企业希望学习国外企业的先进管理思想，主动引进PMS。
但无论是哪一个原因，都必须有一个前提条件，就是一定要“实事求是”，不能“照搬模仿”，否则只会出现“水土不服”。
从业人员素质良莠不齐
就目前情况来看，国内还非常缺乏优秀的产品管理者，尤其是一线产品管理工作人员，例如产品经理、品牌经理等。造成这种情况的原因除了时间的问题外，还有以下三个原因。
企业认知不足：PMS的建立和运转涉及整个企业架构，这就要求对PMS的认识，不但高层和从业者要清晰，而且相关业务部门也必须能够清晰认知，否则PMS将无法良好运作。
缺乏相应理论体系：PMS基于“Marketing”学科范畴，但并不说明PMS的理论就是和“Marketing”的理论是一致的。就如同飞机生产一样，飞机生产本身是属于“航空制造”这门学科的，但飞机制造涉及的学科绝不仅仅限于此，还涉及到“材料学”、“空气动力学”、“流体物理学”等，只有这些学科的发展，才能从整体上促进“航空制造”的进步。
图2 国内产品管理所在企业性质分布
同样，PMS在80年的发展中，一方面，随着Marketing的发展，其基础知识越来越丰富；另一方面，随着市场对PMS的要求，其知识层面也越来越扩展到原来本不相关的领域，逐步开始形成一门独立的学科——产品管理学。
但就目前情况来看，这门学科离形成独立的体系并完善还有很长的路要走。虽然国外有了一些这方面的书籍，但整体看来，还是以介绍经验为主，缺乏必要的体系。
缺乏足够的人才培养机制：PMS体系再有效，缺乏高素质的职业人队伍来执行也是没有用的。就目前情况来看，大部分产品管理从业者，都是由企业原有的“市场”或者“技术”人员转型而来，再加上企业没有一套完善的培养体系，这类人才的发展“举步维艰”，甚至好多从业者到现在，都不明白产品管理到底是做什么的。一方面是企业感慨“没有高素质的产品管理专业人员”，另一方面是“大部分从业者产品管理能力不足”，该矛盾在2~3年内将持续存在。
PMS现状解决之道
既然知道了问题所在，接下来就是如何去解决问题，改变现状。可以归纳为下面四种。
认知模糊
这里的认知有两层含义：第一是企业在采用PMS之前不能客观评估自身的实际情况，找不到最合适自己的PMS形式，只是模仿类似企业；第二是对PMS本身没有清晰的认识，不知道如何引进、建设和运转，不知道需要制定什么样的规范和流程，不知道找什么样的人，如何来配置人员等，这一系列问题如果在采用PMS之前没有搞清楚，即使上了PMS，也发挥不出作用。
要解决这个问题，根本在于企业的真正态度。企业是真正希望通过采用PMS来让自身长久有利地发展，还是赶时髦，盲目跟风，看到别人采用了PMS，也跟着上，这绝对是个问题！
因此，企业在上PMS之前，一定要想清楚上PMS到底是为了什么！在上PMS之前，企业可以先问自己三个问题。
我是否对现在的企业生产流程感到满意？
我是否知道现在的企业生产流程有哪些问题？
我是否能够承受上PMS的成本？（这些成本包括财力、阻力、传统势力）如果对这三个问题都持非常明确的“肯定”态度，那么，你就进入到具体的PMS准备过程中了，这就需要做好以下四点工作。
全面评估企业现状：包括目前架构、人员素质、业务流程、部门态度等。对现状进行了评估，才能做到“心中有数”，才能知道如果上PMS的话，最大的阻力可能来源于哪里。
PMS咨询：凡是要上PMS的，可以这么说，企业内部熟悉PMS的人几乎没有，因此，这时就需要企业出一些“血”，依靠“外力”，主要就是向从事PMS研究的机构进行咨询，让他们提出适合的建议作为参考。因为要知道，PMS的体系是多样化的，企业采用什么样的体系最合适，不是凭空想出来的。
在这个阶段，既不要凭空想象，也不要完全参照咨询建议。其实，作为企业来说，既然要上PMS，就应该花些时间或者成立一个改进小组来做一些内部知识积累的工作，这是非常有必要的。否则就是“两眼一抹黑”，什么都不清楚。
人员准备：需要多少人？每个人的角色是什么样的？如何进行配置？这都需要想清楚。这些决定后，就要看企业是否能够满足人员要求。刚才提到企业最好有一个改进小组，到这个阶段，改进小组就可以作为人员首选库，如果发现无法满足，就需要考虑外聘。
知识准备：体系形式、人员都到位了，接下来就是准备相应的规范、流程和制度。一方面可以通过改进小组的工作来完成，另一方面可以参考类似企业的内容，并结合自身的情况进行改进，但无论如何做，只有一个原则：可执行。
以上四点并不能完全说明只要按照这个去做，就万事无忧了。建立PMS容易，但运转并且最终完善则是个长期的过程，在这个过程中，甚至会出现各种各样的摩擦。作为企业，一定要有这方面的思想准备。
从根本上说，如果企业在建立PMS上，认知非常清晰，态度非常明确，决心非常坚定，那么PMS在企业发展已经没有了一半的阻力，不存在“上还是不上PMS”的疑问，而是“如何把PMS运转好”的具体工作了。
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