介绍
在过去的六年里，IT劳动力市场上出现了敏捷教练这个角色。我最近5年一直都在以这个角色工作着，大多 数的工作都是在Suncorp完成的。Suncorp是一家拥有超过16000名雇员的澳大利亚保险及银行领域的大型公司。大家都知道 Suncorp是采用敏捷的领导者，它也是敏捷帮助组织转型取得杰出成果的典型例子。
早在2007年，Suncorp邀请我去 帮助他们将大约2000人员的整个IT服务组织转型成敏捷方式进行工作，这是一个艰巨的挑战。当时全世界都还没有成体系的 可以覆盖所有角色和成熟度水平的课程可用。也没有可用于团队管理者，项目经理或变更经理的敏捷训练。我们必须从无到 有的创建它们，这就是敏捷学院诞生的原因。当时，缺乏经验丰富的敏捷项目经理，大多数团队的敏捷成熟度非常低。而且 ，很难找到具备丰富经验和管理知识的敏捷专家。因此我们不得不将这仅有的几个敏捷专家分散到多个项目中轮流作为敏捷 教练。他们向一个（行政性的）中心教练经理汇报，并且有义务向项目经理或他们所指导的团队进行（业务性的）虚线汇报 。该教练模型适合当时的目标，使我们在过去五年里能更好地工作，并慢速稳步的构建整个组织的敏捷能力。教练指导确实 达到了它的目的，而这也是当时唯一的选择。
但是现在，不论针对何种水平和角色，都有大量高质量的敏捷训练可 用，而且在产业中有相当多的敏捷专家，敏捷成熟度的整体水平都提高了很多。
那么，是否存在一种更好，更快的 方式来构建一个组织的敏捷能力呢？是否存在另一种方式可用来完善教练指导呢？
是时候让我们以真正敏捷的方式 来批判的、建设性的深入教练指导模型（coaching model），并看看是否有另一种可选方式来构建敏捷能力。
教练 角色的原始目标
时至今日，敏捷带来的好处已被证实，我不想在这里深入介绍。各种组织必须认识到：如果他们想 要提高生产率，并且要更快速、更低成本、更好质量地交付价值的话，敏捷就是一种已被证明的靠谱方式。它的核心原则是 团队精神与协作、迭代交付、弹性变更、专注于业务价值和持续的改进与改造团队和组织，其带来的好处是从一开始就会更 快的投放市场、减少成本、提升士气并改进质量。
敏捷教练这个角色的关键目标是帮助这一转型并提升团队中每个 成员的敏捷能力。由变更团队和发起人定义了成功标准，改革之旅的开始就意味着教练角色的末日（即不再需要教练）。
敏捷教练角色面临的挑战
回顾过去，我发现敏捷教练的角色面临着一系列挑战，所以，其效果难以达到最优 。
缺少“风险共担”
敏捷教练无需对交付负责，所以无需“风险共担”。他们通常并不把项目的成功和可交 付性看作应该承担的义务，他们更专注于流程而非成果。因为无需“风险共担”，许多的敏捷教练不会采取注重实效的方法 ，并且有时更加远离了团队和成果。如果敏捷教练参与过多的项目或仅仅短期并间歇的参与，你将可能发现他们会以类似“ 海鸥”的方式进行工作，只是浮在空中，杂乱的抱怨声，在整个项目中扯淡，最后却飞走了。这种方式事实上增加了转型的 阻力，并挫败了提升整个团队敏捷能力和实现转型变革的目标
被视为不必要的开销
一些项目常常说他们需要 敏捷教练来帮助他们，但是每当谈及需要使用项目预算来支付敏捷教练时他们都退缩了。这通常是因为他们并没有将敏捷教 练纳入原始的成本估计中，或者因为他们认为该角色对于项目来说是个额外的开销。敏捷教练的价值很难量化和衡量，以致 于项目对这一支出显得不大情愿。
在团队中缺乏权利或明确的角色
敏捷教练在团队中几乎没有权力，并且通 常向项目经理和团队领导者汇报。他们提供建议和忠告，但是无权确保团队遵照这些嘱咐并最终学到正确的方式。
这就是为什么我们通常看到团队只是“部分”或选择性的采用敏捷。大多数时候他们都会违背教练的建议，而教练能做的就 是抱怨几句并最后离开。更重要的是，教练很难在团队中要求任何人对不遵守建议方式的实践行为进行负责。而犯错的却往 往是项目主管或项目经理，教练要向他们汇报。如果他们未被赋予适当的责任，就很难找到相关的责任人。
单纯的 “教练指导”并非理想模型
与咨询不同，教练指导所涉及的范围不是给予答案，而是提出正确的问题，使个人或团 队能够给出合适的答案。在敏捷尚未成熟的团队和内在反对改革的团队，单纯采取教练指导的形式进行能力建设是不合适的 ，效果也不会好。对于踏出敏捷第一步的团队来说，需要一个更加可咨询式的、指导式的、以训练为中心的方式。敏捷教练 必须基于这样的形式来训练，提供咨询和指导。相比于咨询和训练，真正的指导活动所占的比例是很小的。当敏捷教练采取 咨询的方式时，团队和项目经理情绪上可能会有一点防御和抵触，因为他们所询问的是一个“敏捷教练”，而非咨询师或训 练师。
教练的水准
在近期的一次澳大利亚敏捷论坛上，有个敏捷教练专家组的主题讨论，其中一个来自观众 的问题是“你们中有多少人参加过正式的教练训练”？五个人里只有一个人有过某种形式的教练训练。
在我多年的敏 捷生涯中，我曾见过一些超级棒的敏捷从业者，他们拥有深入的敏捷知识，呼吸着敏捷经验，但是只有很少数的人曾受过从 业者或教练的训练。
成为一名敏捷教练的主要标准还是要看他在敏捷方面的知识储备和经验，却很少考虑他在训练 和指导方面的能力。最近，随着越来越多的公司尝试转型敏捷，对于敏捷教练的需求也增长了。大量的敏捷从业者，很少接 受或没有接受过正式的教练训练，没有认证（国际教练联盟协会）和经验，也标榜自己是“教练”。
以Bruce Weir （Suncorp的一名行政经理）的话来说，“给我一个可以以敏捷方式领导团队并同时提升他们敏捷能力的人。我希望这个人 可以与团队风险共担并且对清晰可衡量的目标负责。” Sandra Arps（Suncorp的一个PMO主管）说“我需要经验丰富且有能 力的敏捷项目经理和变更经理，而不是那些蜻蜓点水式的教练，这些人的价值太难衡量了”。
我认为在整体成熟度 很低且几乎没有成体系的训练存在的时期，在我们无法找到经验丰富的敏捷领导者、项目经理或IM (迭代经理/Scrum教练) 的时期，敏捷教练指导模型确实有其价值。但是时代已经变了，经验丰富的敏捷从业者现在很容易找到。我觉得敏捷教练指 导模型有其短处，并且对于提升敏捷能力来说已经不是唯一的模型或最好的模型了。