HCD工具包的第二部分Create——如何创造解决方案。其实过程并不复杂，不是要造火箭，就是想个靠谱儿的辙把事儿办了，接地气儿很重要。拿着之前HEAR来的成果，把内心活动和脑力劳动过程掰开揉碎嚼烂了一分析，捧您跟前儿就是一盆热乎乎的Create。
创造的过程是将研究结果转化为现实的解决方案的过程，这个过程极为抽象。通常小组成员需要切换为创意思维模式，通过脑暴，产生十几个甚至上百个解决方案，然后将其中几个想法用原型迅速实现。
Create阶段是将左脑的逻辑思维与右脑的创意思维相结合，并将研究结果转化为可行性方案的过程。在整个Create过程结束后，我们应有以下产出物：机会，解决方案和原型。
我们先将Create分为7个小步骤：发展方法，分享故事，定义模型，创造机会，头脑风暴，实现想法和收集反馈。
合并同类项后，我们发现，这7小步其实可以定义为4个关键行为，即整合，脑暴，原型和反馈。
四个关键行为:
1. 整合——将灵感变为想法，将故事变为战略方向。 压缩、提炼已知条件，通过整合，建立新视角。
2. 脑暴——鼓励团队成员大胆思考，毫无约束。 这个过程会产生许多想法，在100个平庸想法中，也许就会有3个真正鼓舞人心的方案。
3.原型—— 快速、低成本实现解决方案的方法。 让想法从抽象到具象，帮助我们快速完善和迭代想法，且便于反馈。
4. 反馈—— 将小组成员带回设计过程。 激励进一步迭代，通过反馈不断完善解决方案。
Create-Step01 发展方法
可以直接使用或者可借鉴其他方法，也可以在现有方法的基础上发展出符合实际情况的方法。
这里建议两种形式：
参与式：让当地用户或利益相关人参与设计，是结局方案更适应当地情况且更易被接受。
移情式：通过换位思考，让团队成员的专业知识同人们的切实需求相结合。
建议尝试做法：
同8-20个本地人一起进行方案设计，将设计问题以故事的形式讲述。并最终引向“我们该如何做?”这样的语句。让参与者讲述他们的故事或提出如何做。
与当地某个家庭生活一段时间，可以以非正式的方法让他们确认问题。当新问题发生的那一刻立即与他们一起讨论解决方案。
向当地群众询问他们心中的权威人士，寻找当地专家。与他们一起，利用他们的知识创造解决方案。
案例1：参与式
设计师KARA协同当地的织布工，帮助他们拓展纺织品市场以增加经济收入。 KARA让纺织工画图，来阐述“是什么让他们的纺织过程或产品与众不同”，并由此判断如何定位他们的产品。很多人画了一种作为纺织原料的植物——一种危害非洲大湖地区环境的植物叶子。纺织工让环境问题变成了经济机会，基于这种绘画和讨论，设计师认为——纺织原料是关键的不同点，于是他们利用这个植物设计了产品标识。
让人们参与到设计过程中，是利用当地知识的有效手段。它同样让人们参与到自己命运的决策中，在参与者与设计师之间起到了一种有效的平衡作用。让参与者通过视觉的方法表达，有助于消除语言障碍造成的问题。
案例2 ：移情式
设计师Vision执行的项目是：把向老年人出售老花镜的业务，转为向儿童提供全面的眼部护理。之后的团队脑暴的主要围绕一个理念 —— 孩子们喜欢专门为孩子设计的体验。Vision找了儿童眼科医师及儿童心理学家，得到结论：用动物和玩具装饰的空间让小盆友们感觉舒适。设计团队带了一些原型进行现场测试。起初使用传统的视力表，由老师来负责测试视力，这个过程过于严肃，有些孩子甚至哭了起来。为了让整个过程平易近人设计团队尝试了一种滑稽的视力表，上面有玩具和动物图形，但这更像一场游戏，混乱接踵而至。设计团队退了一步，开始思考怎样让诊断过程不至于严肃到吓哭孩子，但也不能太过放肆而成为一场游戏。设计师们回顾自己儿时“过家家”的经历，小盆友们在一起模仿大人们的行为。受到这种角色扮演游戏的启发，设计师们认为“为什么不让孩子处于权威地位?”设计团队进行了尝试，让孩子们检测老师的视力，然后再互换。这些孩子在模仿大人的行为种获得了快乐，并与同伴建立了相互信任的关系。
移情设计意味着，从用户的角度思考。而且尽可能的去感受和理解他们的体验。在这个案例中，设计团队了解了对于孩子来讲，什么是好玩的，什么是可怕的。从而创造出一种对孩子们行之有效的眼部护理体验。
Create-Step02 分享故事
分享研究过程中听到的故事，使之共享，并将其转化为数据和信息。
最好在调研结束后不久就进行故事分享，以免成员们失去过多的细节。一个团队成员讲述他们见到的人和事，其他成员进行记录。笔记应尽量简要，不要直接记录长句。
同时，团队成员应该思考“故事中的这个信息对于这个项目意味着什么?”
讲故事的技巧：
讲述真实发生的事情，要描述细节，用肢体语言为描述增添色彩，故事需要包含“谁，什么事儿，什么时候，在哪儿，为什么”
尽量避免：
泛化，臆测，评估和假设。
分享故事让存在于个体成员脑海中的信息变为共享信息，从而便于得到解决方案。可以将收集到的照片、笔记等打印之后贴在墙上以供参考。把信息分割成一些片段，便于记忆。
Create-Step03
通过鉴别主题和信息之间的关系，可以使研究变得更有意义。
这个过程可能会是混乱的，而且很难。但最终会非常有意义。
这里建议三种方法：
1. 提炼出关键看法：找到表面现象下蕴藏的含义——通过独立的故事，推断出整体且宏观的结论。
2. 创建主题：探索信息之间的共性、差异性和相关性——通过信息分类，将结果联系在一起的线索汇集成主题。
3. 建立框架：将故事中的特定信息放到一个更大的系统中——框架是一个系统的可视化表达，它显示了不同的元素和角色，并强调他们的关系。
案例1：
在埃塞俄比亚，设计团队通过故事分享中的信息，提炼出20个关键看法，其中有一半直接来自故事分享中写的便签，另一半则是通过听到的故事推导出来的。
03-1创建主题
当你开始组合和翻译眼前的数据时，有一些好方法：
1. 团队成员一起合作，决定怎么创建板块和主题。
2. 不断调整墙上的便签，直到团队满意这种组合。
3. 如果一个主题包含了所有的便签，那将它分散成若干小主题。
4. 不要仅仅观察信息之间的联系，还要看他们之间的不同。
03-2建立框架
框架是一个系统的可视化表达。它显示了正在活跃的不同元素和角色并强调它们的关系。
一个好的框架帮助你更加清晰和全面地看待问题和关系。讨论一下框架对于社区组成和成员以及你的组织意味着什么。使用这个框架开发或构件重要的见解。捕获这些见解，并将它们加到你日益增长的见解中。
如果你对于将头脑中的框架视觉化不在行，这里有一些反复用过的常见框架模型(上图)。
很多情况下，创建两个不同的框架会比较有意义：一个从女性的视角，另一个从男性的视角。为了了解你是否需要在男女需求的不同上面花费精力，你要问自己这些问题：女性的故事如何同男性的不同。
性别本身是个主题么?从女性讲述的故事中获取的关于家务，收入机会和困难以及市场关系的信息是否跟男性不同。如果你回答是，思考如何创建两种框架，以产生对于女性和男性所不同的机会领域。一个系统的可视化表达。它显示了正在活跃的不同元素和角色并强调它们的关系。
Create-Step04 创建机会
将见解转化为机会，即离开现在的状态去展望未来的可能性。机会是新想法和解决方案的跳板。
什么是机会领域?
机会领域是灵感的垫脚石。
机会领域是用激发性和面向未来的方法获得问题和需求的解决办法。机会领域不是解决方案，相反，它提供不止一个解决方案，它能使团队创造更多解决方案。
机会领域开始于一句“How might we……? ”,提出可能的思维理念。每个句子以 “How might we…”开始，然后在便签上缩写成HMW。使用不同于见解的便签颜色记录机会声明。这有助于你下一步从视觉上区分见解和机会。
一些机会领域已然是现成的解决方案了，创建创新性的解决方案很重要的一点是防止你和你的团队过早下结论。
这一步要的是数量，不是质量。
在缩小机会领域到3-4个HMW声明以便用于头脑风暴的时候，故意选择一些跟此项目无关或者超出能力之外的点。在这个阶段，筛选的标准是对于用户的可取性而不是对于机构的可行性。
如果你的机会听起来是个特别的解决方案，回问自己，“我们为什么要提供这样的解决方案?”或者“这个方案能回应什么样的用户需求?”在此，有一个例子：关键看法是：人们通过“亲眼所见”信任建立和知识分享。
解决方案
由社区成员向他们的朋友和邻居提供一门课程，这门课程向他们提供有用的技术和行为。这就是解决方案。
问你自己：这个方案满足了怎样的需求。
回答：通过本地化信息聚合扩大社区成员的知识的需求。
机会：我们如何通过本地信息聚合更好地支持新的技术实验。
Create – Step05 头脑风暴
头脑风暴让你自由畅想，没有组织、业务或技术上的限制。
有人认为头脑风暴是散漫的谈话。但是完成一次有营养的头脑风暴需要很多规则和一些准备。
1. 推迟判断——在这个阶段没有坏想法。稍后会有许多时间判断。
2. 鼓励大胆的想法——大胆的想法往往真正创新。
3. 在别人的想法上创造想法——如果你不喜欢某人的想法，你可以“以及”这样的词代替“但是”，试着在这个想法上发展让它变得更好。
4. 保持专注同一个话题——你会获得好的产出，如果每人都遵循这一点。
5. 视觉化——试着结合大脑两侧的逻辑性思维和创造性思维。
6. 一次一个谈话——允许想法被听取和建立。
7. 追求数量——制定一个目标想法数并超过它。记住，没有必要思考过长，因为没有人在评判。想法需要快速流动。
头脑风暴热身
用这项活动让团队获得头脑风暴所需的开阔和充满活力的思维。
与一名搭档组合。角色A将拿出许多他希望开始的关于潜在商业的想法。(另外，某人可以策划一个事件，例如一次家庭度假，并提出去哪儿度假的想法)
第一轮：
角色A一个接一个地提出想法。
角色B对每个想法说“不”并给出为什么这个想法不合适的原因。持续2-3分钟。
第二轮：
角色B一个接一个提出商业和活动相关的想法。
角色A需要对每个想法说“好”并基于这个想法发展，让它更好。持续2-3分钟。
作为一个团队，讨论这两种体验有什么不同。第二轮体验应该是团队想要创造成功的头脑风暴所需的。
通过鉴别主题和信息之间的关系，可以使研究变得更有意义。
这个过程可能会是混乱的，而且又是很难。但最终会非常有意义。
Create – Step06 实现想法
原型即创建想法。这意味着创建的方案能很好的同他人交流并让想法更好。原型能让你快速和廉价地让想法实体化并被他人测试和推进——在你迷恋自己的想法之前。
什么是原型?
1. 用构建思考：原型是一次性的工具，用在概念开发的过程中，即要验证想法又要帮助激发更多想法。
2. 原型是强大的交流工具，并迫使我们更加切实地思考人们如何同这些概念交互。
3. 粗糙、快速、准确：原型不需要精致。他们需要尽可能快速、廉价地创建。
4. 回答问题：清楚原型用来回答什么问题至关重要，例如，可取性、可用性、易用性、可能性或者现实性。
为什么是原型?
1. 可以深入理解一个想法对团队需要解答的现实问题意味着什么。
2. 创建一个对内的关于“概念如何实现”的交流方法和一个对外的关于“这个概念是什么”的交流方法。
想象每个原型的价值，回答一下问题以便确定这个想法的价值：
>谁将从这个想法获益?对最终用户有什么价值?
>这个想法比其它想法为什么要好，好在哪儿?
>这个价值对于用户有多大?
>用户愿意为此付钱的意愿有多大?
>如何收费?
建立原型可以尝试以下做法：
模型
一个产品的物理模型，将2维的想法以呈现于3维形式中，用简单粗糙的材料，快速实现低保真原型。
故事板
通过草图模拟完整的用户体验
角色扮演
带有情感体验的产品或服务，最好的检验方式是，让团队成员扮演用户
图表
映射(成图表)是很好的表达空间、过程或结构的方式，通过图表，便于我们思考想法之间的关联程度，或者随着时间的变化，用户的体验所发生的变化。
Create – Step07 收集反馈
当方案产生后，是时候让参与者拿着它们去收集反馈了。
如何征集反馈
获得真实的反馈，一个比较好的方法就是拿出几个方案让人们对比。如果只有一个概念，人们可能不愿意批评。然而，当有东西能对比和比较时，人们更愿意说实话。
收集谁的反馈
对你做研究时所处区域以外的人阐述你的想法，是检验你的方案的创造力的好方法。你可以选择同时向新的和你之前接触过的人阐述。尝试包含所有与这个概念利益相关的人，包括最终消费者，包括制造商、装配人员、服务人员、物流人员以及销售人员等。
追求什么问题
对于每个原型，在反馈环节，确定3-4个你想知道的关于愿望和使用情景的问题。认真记录反馈，包括积极和消极的，以及团队需要回答的关于这个解决方案的新问题。
注意
在获取反馈前不要花太多时间完善这个想法-重新吸引用户的关键是改变方案，而不是证明它们是完美的。最好的反馈是那些让你重新思考和再设计的反馈。
我们的目的是收集诚实的反馈，即使是消极的。不要试图售卖你的想法。
用自然的语调表达方案，强调这个方案的利弊。
变换组的大小
开始时向一个大组(10-15)陈述方案，然后分成小的组，每个方案有一个更亲密的谈话。
尽早收集反馈，有利于你专注于如何改进设计，帮助你发现可能在人工环境中不能发现的一些设计问题。
正如这个例子，通常在反馈环节可以改变和改善设计，从而团队可以持续学习并改善解决方案。
为印度农村制定的助听器计划
这一次的IDEO项目的设计挑战是让印度农村的助听器更易接受。
团队需要创造一个诊断过程，这个诊断过程要求经过最少培训的本地技术人员有效地管理这个医疗环境。
在最初的研究中，团队了解到装助听器的约束。他们开发了一个过程原型，一些技术套件和培训教材。
在农村观察的第一天，团队就很快发现这个协议太复杂了。团队立刻精简了协议，然后基于新协议培训了一对技术人员。出乎团队人员意料的是，虽然第二年次的过程顺畅了许多，但仍然有许多人认为这是个复杂的挑战。
团队执行了第三轮简化，最终测试表明这套协议最终足够简单和高效地完成任务。
结束语
以上为IDEO工具包Creat部分的内容翻译，翻译的时候必然融入了一些主观理解，有不恰当的地方欢迎指正。 还有些词翻译的不太准确，但也找不到更准确的表达。(比如“opportunity”在这里翻译成“机会”略别扭，但没想出更好的描述。)谢谢大家!