业务逻辑层（Business Logic Layer）无疑是系统架构中体现核心价值的部分。它的关注点主要集中在业务规则的制定、业务流程的实现等与业务需求有关的系统设计，也即是说它是与系统所应对的领域（Domain）逻辑有关，很多时候，我们也将业务逻辑层称为领域层。例如Martin Fowler在《Patterns of Enterprise Application Architecture》一书中，将整个架构分为三个主要的层：表示层、领域层和数据源层。作为领域驱动设计的先驱Eric Evans，对业务逻辑层作了更细致地划分，细分为应用层与领域层，通过分层进一步将领域逻辑与领域逻辑的解决方案分离。
业务逻辑层在体系架构中的位置很关键，它处于数据访问层与表示层中间，起到了数据交换中承上启下的作用。由于层是一种弱耦合结构，层与层之间的依赖是向下的，底层对于上层而言是“无知”的，改变上层的设计对于其调用的底层而言没有任何影响。如果在分层设计时，遵循了面向接口设计的思想，那么这种向下的依赖也应该是一种弱依赖关系。因而在不改变接口定义的前提下，理想的分层式架构，应该是一个支持可抽取、可替换的“抽屉”式架构。正因为如此，业务逻辑层的设计对于一个支持可扩展的架构尤为关键，因为它扮演了两个不同的角色。对于数据访问层而言，它是调用者；对于表示层而言，它却是被调用者。依赖与被依赖的关系都纠结在业务逻辑层上，如何实现依赖关系的解耦，则是除了实现业务逻辑之外留给设计师的任务。
5.1 与领域专家合作
设计业务逻辑层最大的障碍不在于技术，而在于对领域业务的分析与理解。很难想象一个不熟悉该领域业务规则和流程的架构设计师能够设计出合乎客户需求的系统架构。几乎可以下定结论的是，业务逻辑层的设计过程必须有领域专家的参与。在我曾经参与开发的项目中，所涉及的领域就涵盖了电力、半导体、汽车等诸多行业，如果缺乏这些领域的专家，软件架构的设计尤其是业务逻辑层的设计就无从谈起。这个结论唯一的例外是，架构设计师同时又是该领域的专家。然而，正所谓“千军易得，一将难求”，我们很难寻觅到这样卓越出众的人才。
领域专家在团队中扮演的角色通常称为Business Consultor（业务咨询师），负责提供与领域业务有关的咨询，与架构师一起参与架构与数据库的设计，撰写需求文档和设计用例（或者用户故事User Story）。如果在测试阶段，还应该包括撰写测试用例。理想的状态是，领域专家应该参与到整个项目的开发过程中，而不仅仅是需求阶段。
领域专家可以是专门聘请的对该领域具有较深造诣的咨询师，也可以是作为需求提供方的客户。在极限编程（Extreme Programming）中，就将客户作为领域专家引入到整个开发团队中。它强调了现场客户原则。现场客户需要参与到计划游戏、开发迭代、编码测试等项目开发的各个阶段。由于领域专家与设计师以及开发人员组成了一个团队，贯穿开发过程的始终，就可以避免需求理解错误的情况出现。即使项目的开发与实际需求不符，也可以在项目早期及时修正，从而避免了项目不必要的延期，加强了对项目过程和成本的控制。正如Steve McConnell在构建活动的前期准备中提及的一个原则：发现错误的时间要尽可能接近引入该错误的时间。需求的缺陷在系统中潜伏的时间越长，代价就越昂贵。如果在项目开发中能够与领域专家充分的合作，就可以最大效果地规避这样一种恶性的链式反应。
传统的软件开发模型同样重视与领域专家的合作，但这种合作主要集中在需求分析阶段。例如瀑布模型，就非常强调早期计划与需求调研。然而这种未雨绸缪的早期计划方式，对架构师与需求调研人员的技能要求非常高，它强调需求文档的精确性，一旦分析出现偏差，或者需求发生变更，当项目开发进入设计阶段后，由于缺乏与领域专家沟通与合作的机制，开发人员估量不到这些错误与误差，因而难以及时作出修正。一旦这些问题像毒瘤一般在系统中蔓延开来，逐渐暴露在开发人员面前时，已经成了一座难以逾越的高山。我们需要消耗更多的人力物力，才能够修正这些错误，从而导致开发成本成数量级的增加，甚至于导致项目延期。当然还有一个好的选择，就是放弃整个项目。这样的例子不胜枚举，事实上，项目开发的“滑铁卢”，究其原因，大部分都是因为业务逻辑分析上出现了问题。
迭代式模型较之瀑布模型有很大地改进，因为它允许变更、优化系统需求，整个迭代过程实际上就是与领域专家的合作过程，通过向客户演示迭代所产生的系统功能，从而及时获取反馈，并逐一解决迭代演示中出现的问题，保证系统向着合乎客户需求的方向演化。因而，迭代式模型往往能够解决早期计划不足的问题，它允许在发现缺陷的时候，在需求变更的时候重新设计、重新编码并重新测试。
无论采用何种开发模型，与领域专家的合作都将成为项目成败与否的关键。这基于一个软件开发的普遍真理，那就是世界上没有不变的需求。一句经典名言是：“没有不变的需求，世上的软件都改动过3次以上，唯一一个只改动过两次的软件的拥有者已经死了，死在去修改需求的路上。”一语道尽了软件开发的残酷与艰辛！
那么应该如何加强与领域专家的合作呢？James Carey和Brent Carlson根据他们在参与的IBM SanFrancisco项目中获得的经验，提出了Innocent Questions模式，其意义即“改进领域专家和技术专家的沟通质量”。在一个项目团队中，如果我们没有一位既能担任首席架构师，同时又是领域专家的人选，那么加强领域专家与技术专家的合作就显得尤为重要了。毕竟，作为一个领域专家而言，可能并不熟悉软件设计方法学，也不具备面向对象开发和架构设计的能力，同样，大部分技术专家很有可能对该项目所涉及的业务领域仅停留在一知半解的地步。如果领域专家与技术专家不能有效沟通，则整个项目的前途就岌岌可危了。