谁说业绩导向的绩效管理穷途末路

谁说业绩导向的绩效管理穷途末路？　　■ 述/聂子龙 文/邱丘　　围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业　　的管理者
对话，笔者深切感受到不少HR管理者的视野和思维，早已不再局限于英美等国的模式和理念，而是发生了多种转向，有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的，有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的，还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的……　　大家汇聚而成的“
意见领袖”，似乎都是在声讨英美企业管理那一套，尤其是“有功于”绩效管理将人过度工具化、流程化、精细化的“科学管理”，更是一时间似乎沦为众矢之的。但是在主流声音森林般的巨臂之下，还是有这样清晰的声音，激动地表示自己并不苟同他们发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且感觉非常良好，因为相比过往，新的管理理念和模式让同一企业如获新生！当然，其实践也许已经是前人范本的改良品，而这种改良要么是基于前人的教训，要么是基于他们企业发展阶段和企业性质等特点，至于知名国际咨询公司如何打磨过程尚不得而知，但现实结果是指点之后他正生机勃勃、风华正茂。　　按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。　　企业绩效管理起航　　讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。　　和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻IT、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需IT技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。　　以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨“又要马儿跑又不给吃草”，积极性和主动性得到很好地发挥；再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。　　总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以监督考勤和作为发放工资、奖金以及人员晋升的依据。而且，虽然尚属起步阶段，并且公平地体现对员工付出的回报也仍然是一个很重要的方面，但是绩效管理体系已经明显深得管理层和员工的认可，推行也得到大家的配合和支持。　　作为该企业的人力资源部负责人，聂子龙先生在归纳这个转变过程时，总结了新的绩效管理体系得以顺利推行的三大因素：　　首先，它与企业发展阶段的需求相一致，很多企业也许至今还是无法实施这样的绩效管理体系，因为财务、IT技术等系统无法给予相应的支撑，就像我们曾经一样，基础条件的准备是必须的；　　其次，需要契机，在各方面的需求已经呈现后，抓住恰当时机开展变革，并寻找到有效的方式落实会更加快捷。当然，特别要注意收集领导层的核心理念、变革意愿，最终推行大多数企业要依赖咨询公司来完成；　　再次，落实和推行需要做充分的沟通，包括管理者之间以及管理者与下属之间，而且对于已经获得的方案要长期推行，带领全员稳定地落实。　　尽管不知未来企业绩效管理的发展如何，但是正如这位管理者所言，这个企业的管理者和企业一直都共同成长，现在的改革也是建立在改善过去的基础上，而且非常适应目前企业高度机械化的生产和经营模式，未来的管理模式一旦效果不再明显，甚至有类似现在代工制企业极端消极影响的风险，想必公司会做出另外的调整和变革，所谓生命在于运动，企业的成长发展大概在于不断地变革创新。　　业绩导向离不了绩效辅导　　对于很多非代工性质的制造业企业而言，建立和保护自有品牌以增强企业核心竞争力，乃是包括很多世界级知名企业在内的共识，即便是服务行业，口碑效应也能形成很好的品牌市场，有了品牌保证则会省却宣传推广等人力和财力，市场的稳固性相应会提高很多。但是对于这个由家族企业转身的制造企业，却在企业发展依赖的六大基石中，将品牌塑造位列第五，绩效导向紧随其后。　　这六大基石是公司近十年发展的基础上总结提炼出来的，将是未来公司发展过程中保持相对稳定并遵循的方针指南，也是公司绩效KPI 考核管理体系的基本框架，下面再逐步细分出一级指标、二级指标、甚至三级指标，形成一个指标库。每年的经营方向、发展的侧重点可能会有差别，但这会体现在每一基石的下层分解的指标中，如指标的删减、各项指标赋予的权重调整等。这样可以保证绩效考评体系的持续性和灵活性。　　另外在考虑晋升、提升、加薪等问题时，除了KPI的结果外，还会综合考虑到一些软性的技能，如领导力测评或领导力发展潜力的评估。这样保证被提升的人不仅仅只是业绩上优先，而且也是一个可以凝聚团队的领导者。　　绩效管理是一个组织确保战略实施成功的一个有效工具，它对于组织的保持可控、降低不确定性、减少风险是非常必要的。这是管理科学体系的一个重要组成部分，但是如何有效推行、实施绩效管理是一个艺术的过程，如果只是简单的将人视为价值链上的机器或是螺丝钉，而不注重人的感受、认同，不注意发挥主观能动性，这样的绩效管理推行起来是会有问题的。也许从某种层面上说，近者如富士康的劳工跳楼事件，远者如源于美国至今远未消退的次贷危机、欧洲的债务危机都跟金融部门、金融证券经纪公司在绩效管理过程中过度强调业务导向，指标年年攀升、层层加码是有一定的联系的。　　对于业绩导向这个疑虑不是没有道理的，聂子龙先生在随后谈及绩效管理难题时指出：难点之一就是绩效沟通、反馈和辅导，比如因绩效目标过高导致员工无法完成目标，管理者不能只为要求结果而不管过程和监控，并缺乏相应的沟通，由此需要相应地提高各级管理者的沟通技巧、管理水平，并切实帮助员工寻找达成绩效目标的办法，实在不能完成时还应该考虑适当地调整、降低目标。　　鉴于此，绩效导向的管理模式，其实需要配套很多的基础工作，作为管理者而言，除了需要监控绩效计划的制定、实施、结束全过程，给予相应地奖励或按照合同扣除绩效奖金，还需要结合员工的绩效反馈，分别就没有达标的团队及成员、团队达标但是个别成员没能达标等情况开展辅导，帮助其查找原因和寻找解决办法，比如是预算和现实对接的环节出现问题，就需要将原来的预算进行调整，而不是说不顾目前的实际和当初制定预算时的差距强行要求。总体而言，绩效导向的管理模式下，绩效沟通、反馈和辅导至关重要。　　企业&绩效管理=脚&鞋　　尽管参照的是来自美国GE多年积淀的一套管理系统，但是聂子龙先生强调，这一套系统更多的是一种方法论和工具，就像资本、科学、艺术一样都是没有国界的。但他同时表示(全文以下全系转述)，就目前的事实来看，西方欧美甚至日本等国的企业早已经不那么关注绩效考核这样的管理方法了，像微软这样的企业，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛围来达成业绩等管理目标，当然前提是员工要深深地认同企业的文化、目标、工作方式(包含灵活地工作时间控制)，并对于加入该公司工作以及获取工作成果有着很高的荣誉感和成就感，企业对员工的激励方式很简单但是效果很明显。　　但是大多数中国的本土企业，尤其是本土的民营企业，仍然还是在管理的初级阶段，主要表现为管理从缺乏规范开始向有规范的方向发展，这个规范的过程中，是继续粗放式的绩效管理还是采用科学的绩效管理体系，个人认为并没有绝对的优劣之分，关键在于是否与企业的发展阶段相适应，好比人的双脚和鞋的关系。如果粗放式的管理尚没有在管理上给企业的经营发展制造障碍，继续沿用也未尝不可；如果模仿他人的绩效管理体系却没有很好的贯彻实施，最终无法对管理的效果进行修正和提升以致无功而返，那这样的模仿不要也罢。　　当然，现实并不是这么简单，企业的发展也不可避免需要经历摸索的过程，管理方式如何才更合理，要结合多重因素分析，包括国家经济、文化、社会大背景以及企业类型、规模、文化、员工素质等。　　总体上，毕竟欧美等国家的管理要比中国早很多年，尽管中国的经济发展速度很快，用几十年的时间取得了别人几百年发展的成果，但是像企业文化、管理思维这样的东西，还是需要时间的沉淀和长期积累。所以，类似台资企业所强调的数字化、可量化的管理理念，内地的很多本土民营企业难免需要一段时间来模仿和学习，但是也不能走向极端，这方面的负面教材，比如以工资为中心的绩效管理后果大家已经很熟知了。而且，即便是富士康这类企业，其在大陆的快速发展本身也昭示着问题的存在，即便此次跳楼频发事件有其偶然性。因为从另一个角度而言，其麾下80多万员工的规模是如此庞大，其管理可以说是将员工的价值全部都发挥了吗？这种依靠人口红利来经营的企业模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向将员工机械化、极度缺乏沟通等管理极端，问题爆发不过是时间早晚。　　与以工资为中心的绩效管理极端相对应的，是以人为本的管理理念，这也是未来社会的主流观念，显然，完全地以人为中心也是企业管理中难以实现的“极端”。理想的绩效管理方案，应该是在二者之间寻找一种适合的折中方案，换言之，也可以说是将科学管理和以人为本两种理念调和，包括在追求过程的可量化、科学化和精细化的同时，照顾到员工或者项目的特点、独特性而作灵活的调整；在实际的考核结果面前客观公正，但对特殊情况引发的问题区别对待。如此绩效管理，才是真正的科学化和精细化，但显然也是很难实现的模式，有的企业可能偏向科学化，但是如果能够注重给予员工行动和思想必须的自由，前者包括制度和纪律上避免过度严苛，后者可以是有效的沟通辅助，也不至于像富士康员工连连跳楼般的集中爆发。　　不过，富士康以及同类企业引发的劳资纠纷对整个社会也许不是坏事，或许恰能因祸得福，即由此引发反思和变革，比如透视和反思富士康看似完备的绩效管理系统的漏洞，探求未来的管理变革与管理创新。这种创新其方向之一便是在绩效导向和以人为本这两种极端之间寻求一个平衡，即将科学管理和以人为本的理念实现有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致，也只有在这种情况下，才可能使员工的现实能力更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的。　　结语　　绩效管理是应该更加信息化、科学化、精确量化还是应该放弃考核，一直是管理学界争议和关注的话题。就个人而言，理想化的绩效管理模式当然是类似于无为而治的非绩效考核管理，但是如前所述，它有赖太多的因素，如要求个人要有很好的自我认同、自我激励和自我管理能力，企业则需要有良好的声誉、文化号召力以及目标认同感。　　历来也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教组织，甚至提取一些其绩效管理的智慧，而很多中国本土的民营企业，其实也存在着适合自身的、非绩效考核式的管理，包括欧美国家的企业，也会存在这样的个案，问题是我们没有发现，即使发现了也很难借鉴，毕竟这与一个企业发展的阶段性、企业所处社会发展的历史积淀息息相关。　　现实中的绩效管理趋势，应该还是遵循科学化管理的模式，但是会越来越受以人为本的理念的影响，二者将通过结合而稳妥有效地发挥作用。这个过程中肯定需要做很多次相应的调整或变革，所以，人力资源管理者要扮演的角色，不能只是员工代言人、行政事务专家、战略合作伙伴，更不是单个人力资源部的一个管理者，而应该是一个变革的推动者，并尽最大限度争取更多力量的支持来一起推动和完善变革，使其有利地达成组织的经营和管理目标，推动企业和员工共同成长。在规范管理追求科学管理过程中时刻围绕“以人为本”这个轴心，方可做到真正可持续发展。　　受访者简介：　　聂子龙先生：现任浙江某针织品集团副总经理，复旦大学管理学博士、企业管理副教授，曾在三一重工、宁波维科控股集团等知名企业任战略项目经理、研究院院长、HR总监等。[page]　　由富士康连环跳楼事件看绩效困境和未来之路　　■ 文/卢志明　　谁说中国人不幽默，就最近的富　　士康员工连环跳楼事件，网上出现了很多好玩的段子：“如果谁把你心伤，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行为科学家，500名心理医生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，经过1820天的研究，终于得出了破解富士康连环跳楼魔咒的必胜之术：盖平房！……”。　　虽然仅仅只是玩笑，但的确看得出所有人对这个事件背后所爆发出来的问题的不满。从目前纷纷扰扰的讨论中看到，大家都把矛盾几乎对准富士康本身——血汗工厂，严酷的管理制度，摧残人性的加班，凶狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才会发现，这些可能只是冰山一角。　　那么作为HR，到底富士康事件对我们来说意味着什么？有什么深层次的原因？未来有可能导致什么情况？企业内部管理是否是其中重要的因素？这是社会未来转型的一种前兆？我们如何应对未来的变化？……种种疑问似乎等着我们思考。今天我尝试从这个事件所揭示的庞大的问题中，挑出我们关注的企业内部管理问题，让我们娓娓道来。　　一、什么问题值得反思？　　面对大家对富士康的指责，其实是想为富士康做一点辩护。因为相对于富士康来说，东莞许多工厂的员工生存环境比富士康要恶劣得多——可能不会按时发工资，加班时间更长而加班费更少，也没有富士康那么好的住宿条件和生活娱乐设备……但是不一定有那么多的自杀事件，应该说硬条件的高低并不会直接导致自杀。　　在富士康，生产线的机器就犹如乐队中的鼓点，把握着所有人的节奏。所有人都围绕机器的节奏生活，人是机械的附属。绩效导向的缘故，薪酬设计迫使大家需依靠长时间加班才能获得合理收入，这导致没有个人业余生活。而且引导单一的价值观和氛围，使大家过于关注某一项事宜，一旦这件事情受挫，很容易引起巨大的挫败感。这些可能是致命因素之一。　　但如果以整个社会的视角以及仔细分析富士康跳楼的这些同学的背景和经历去挖掘，我们会发现，新一代的打工者相对上一代打工者而言他们接受了更多的现代教育，渴望繁荣的都市生活，理想也很大，而且往往期待短时间解决问题，心态比较浮躁。他们无论来自城市或农村，大多数是独生子女，在家都是比较受宠的，普遍情况是心理承受力比较弱，不太会处理个人生活和工作之间的问题，容易走极端。　　富士康的这几位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不认识；亲人不在身边，跟家人的情感沟通也较少；公司里比较冷漠的人际关系、生硬而不平等的上下级沟通、跟随机器的节奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和现实的巨大差距、情感挫折或家庭变故，最后都是导致丧失生活希望的重要因素。　　其实人的自杀原因非常复杂，很难说哪一点就导致自杀，很可能是一个复杂的综合因素造成。我们这里不讨论对错，仅仅把范围缩小到从企业本身找原因。这样我们可以得出一个比较明确的结论：非人性的绩效导向和缺乏沟通的文化制度造就了这些惨剧。必须从绩效导向和制度上进行重构，才能根本上解决此类问题。　　1、人文关怀：企业文化中除了刚性的要求外，还必须体现积极向上，乐观生活的特点。而且需要管理者做出表率，引导这种企业文化从理念到实践。军事化管理不一定是错误，最大的问题是使员工丧失希望。而在积极乐观，充满希望的企业文化氛围里，一个人很难选择绝望的自杀行为。绩效导向上也需要综合考虑员工的发展，引导员工积极工作和乐观生活。　　2、沟通渠道：企业中必须建立畅通的沟通渠道，命令不应该成为唯一的沟通方式。往往很多企业的沟通都是由上而下的，由下而上的沟通基本是停滞。我们需要有双向沟通。建议或例子有很多，比如很多企业会建立董事长信箱或沟通专区，最高层定期与员工直接沟通；甚至如果可能，建立由独立第三方机构的反馈渠道(比如美国上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的规定，公司建立一个员工向董事会或监事会揭发公司违规或反馈问题的渠道，不受公司内部的监控和约束)；绩效规定公司各主管与员工有及时的沟通；引导员工参与公司具体工作的设计，吸收员工的合理化建议；强化公司工会、人力资源部或相关的员工工作部门的内部协调的作用，可以适当给予经费或制度的支持等等。　　3、生活圈子引导和打造：其实包含两点意思，一是引导员工自己对自己的生活圈子负责；二是为员工建立或加入生活圈子创造机会。比如倡导更多兴趣组织，公司内部的活动俱乐部，甚至组织解决单身员工个人问题的相亲活动等。　　4、绩效设计：一方面，公司高层和全体管理者应该参与进来，鼓励那些为公司员工团队建设和生活圈子提供帮助的事件。比如：高层应亲自表率参加公司的全体活动，比如员工大会、年会、运动会以及其他公司级的员工活动，使员工觉得公司不光关注产出，还非常关注员工的团队活动和员工生活。另外，绩效设计加入员工个人发展的因素，引导员工和企业发展一起前进，就如同爱情一样，一起携手创造生活的日子总是最美的。　　二、当下的企业绩效管理问题在哪？有何解决建议？　　谈到绩效管理的问题和难点，大部分企业面临的主要问题在于：　　首先，缺乏科学的制定绩效体系或目标的方法。目前大部分的企业都是通过财务目标反向推算各业务单元的业绩考核目标，并作为唯一的绩效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作为绩效评估的办法。但是绩效目标如何科学制定，如何反应公司战略目标，目标如何分解等等都是拍脑袋解决，大家一直没有合理科学的解决办法。　　这就需要企业高层领导在绩效目标出台之前，清晰描绘企业的战略目标，并在此指引下相应制定绩效目标。同时尽量运用可能科学的绩效工具模型，比如BSC(当然如何合理运用是另外一个问题)的应用(前提是有强有力的数据支持)。找到比较客观的指标来衡量或对比不同的绩效目标以保证目标的可衡量。　　其次，绩效目标很难科学分解到各部门以及个人。就算是比较全面的BSC，也很难将企业的绩效目标分解到部门单元或个人。一方面是因为企业很难比量各部门在公司整体绩效目标中对绩效目标的贡献率；另外一个方面管理层与员工定位的不一致，会导致对公司业务发展和绩效目标的看法不一致。　　这就需要企业管理层针对绩效目标应与下属进行充分的沟通，寻求员工与绩效目标保持一致。一些上市公司通过股票期权等激励计划就比较成功地使员工更关注公司的业绩，也更能体会自己业绩与公司整体业绩的关联。而数据支持工作需要与绩效体系的搭建一并进行。任何缺乏数据支持的工作都将是空洞的。　　再次，员工对绩效结果的不认可以及对绩效工作的冷漠。相信这一条几乎是所有企业面临的一个很大问题，员工敷衍了事，大家都潜意识认为“命运”早已注定，PM只是走过场。很多工作无法量化，主管评估容易引起员工的分歧。　　这迫切需要高层的参与，从公司战略层面推进，以保证PM事情得到认知和实践上的重视。此外，就如同行为面试法一样，用客观的事实行为和结果来评估，加以量化数字，对事不对人，减少评估的主观性，同时加强对各业务部门主管的绩效意识和技巧培训。　　要引导员工参与到绩效目标的制定中来，员工自己参与的意见或承诺事后都是最有说服力的。同时给予员工及时的绩效反馈，让人知道绩效是公平公开，有奖有罚，关注发展的。　　最后，绩效缺乏重点，工作量大，缺乏各部门的支持。绩效工作在随业务发展不断完善过程中，绩效流程涉及环节会越来越多，数据收集工作也越来越庞大，为提高工作效率的绩效工作反而有时成为一线业务部门的工作负担时，所遇到的阻力越大。　　这需要我们由上而下推动绩效管理在公司内部的运行，并使各部门负责人都参与到绩效管理中来，努力调试绩效管理要素，印证绩效管理的效果与业务目标的关系，有效果的绩效才会最终获得支持。 同时，务必推进绩效管理电子化、信息化，建立一套IT系统来帮助绩效管理是绩效管理成功的重要条件。　　三、您是否认为存在“非绩效管理”的办法和理念，却有着与实施绩效管理效果相同的理念和文化？　　中国和西方一直都存在非绩效管理的办法和理念，而且从实际来看，非绩效管理往往会比绩效管理能有更大的创造力和产出。　　在日本，比较知名的管理方法有TPS(Toyota Prudction System 丰田生产模式)、京瓷公司创始人稻盛和夫的“阿米巴式经营法”等。　　在美国，则有GE的6Sigma管理方法等。在中国，典型的有张瑞敏的自主经济体(也有人称之为SBU)，以及C管理模式(也即中西结合，以人为本，道法自然的管理模式)。　　先说丰田生产模式TPS，这是日本生产模式的最经典的代表。主张从需求出发在最需要的时候生产需要的产品来彻底杜绝浪费，解决管理成本和效率的问题。“彻底杜绝浪费”是丰田生产模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好处”(Just In Time，简称JIT)和自动化。　　所谓“恰到好处”，就是在需要的时刻，所有的生产零部件都以需要的数量送到生产线边，解决零浪费和零库存。举个例子，在此之前，所有生产都是通过上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而丰田采用逆向模式，即下一道工序需要的时刻向前一道工序领取所需的工件，这样按照顾客需求将生产计划下达到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供应部门，这样所有的生产都是零浪费的，很容易达到按需生产和零库存的目的，极大降低生产成本。　　同样，稻盛和夫的“阿米巴式经营法”，创造性将一个整体企业划分为一个个独立核算、独立营利的小事业集合体，充分调动了积极性，极大提升企业生命力。GE发扬光大的6Sigma质量管理方法，运用科学和统计学的方法帮助企业改善流程，控制产品质量，提升财务回报。还有张瑞敏的自主经济体等等，无不是非绩效管理的方法管理学。　　他们本质上是一种管理工具，方法论。但不等同于绩效管理主要着眼于引导
激励员工贡献基于组织的目标，他们的着眼点重点关注工作流程、工作方法、组织效率以及科学工具的使用等等的优化改善来提升企业的绩效。　　结语：绩效管理的未来与能量　　我们可以预期未来绩效管理的5大可能发展趋势是：　　Ⅰ. 绩效管理越来越基于企业战略。　　目前比较严重的问题在于绩效目标的制定缺乏清晰企业战略的支撑，两者之间比较脱节。未来绩效管理指标将会紧跟企业战略，引导组织员工一起实现企业的战略目标。　　Ⅱ. 绩效考核走向绩效管理。　　企业将逐渐从过去的控制式的绩效考核评估转向着眼于未来发展的绩效管理的系统循环中来。通过指导反馈以及沟通推进员工自我管理，推动绩效。　　Ⅲ. 组织绩效的管理更加重要。　　未来的绩效管理会将个人绩效同组织绩效结合，着重组织绩效目标的实现。只有组织的绩效得以发挥，个人的绩效才显得更有意义。　　Ⅳ. 事实认定走向引导发展。　　绩效管理将成为企业管理体系中重要组成部分，为企业的文化发展，组织发展提供判断、诊断和修正的工具。　　Ⅴ. 电子化。　　一方面强大的IT系统将使绩效更加客观，切合实际，同时大大减少工作量以及员工的抵触情绪。　　经典的英国船运移民的故事提到，18世纪英国政府要将犯人发配澳洲，开始以上船人数作为支付船主费用的指标，死亡率一直居高不下。政府中间无论派员监督、派驻医生还是对船主培训教导，都未能解决问题。而改用到岸人数作为支付船主费用的绩效指标后，所有问题迎刃而解。　　引用这个故事是想跟大家说明，绩效管理应用巧妙，将对企业绩效目标起到四两拨千斤的功效。绩效管理是人力资源管理的核心，绩效导向性对于企业文化锻造，企业绩效目标的实现起着至关重要的作用。　　富士康事件给我们的深刻意义在于，我们不光考虑绩效本身，还需要更深层次地考虑文化适应性、价值观、人性管理以及科学方法论，从理论到实践，探索出适合中国人性的管理之道。　　作者简介：　　卢志明先生：搜狐公司HR经理。[page]《管理@人》杂志2010年6月期杂志封面文章　　反思“富士康”绩效主义　　富士康曾是我“梦开始的地方”。五年的富士康生涯，让我在这个大熔炉里经受过十分严格的职业化训练。　　富士康因为是世界顶级企业的客户，几乎成为世界五百强中管理技术的集合体。　　不可否认，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科学管理而达到了制造的顶峰，而这些都是“术”的层面的东西。富士康郭总面对媒体拿出来的心理咨询师、拉网等等方法，也显然是从“术”的角度去堵防。　　中国的老祖宗告诉我们，组织的成功不仅仅是“术”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技术的引进与管理流程的开发，就算是达到最高境界，那也仅仅是“术”的成功。《道德经》告诉我们，道为术之统，术为道之用。　　富士康的企业文化问题，是这次跳楼事件的根本原因。爱，是天下大道，特别是人性需要关爱。天下有爱，爱能融化一切。　　富士康在文化里提出了“爱心、信心、决心”，然而在富士康有多年HR经历的我，对于“信心 、决心”的体会很深，但对于爱心确实感觉不够。不够不是说富士康在对员工关怀方面做得不多，相比于同类制造企业，富士康确保员工早餐的鸡蛋、员工的雇主责任险等等都做得不错。但其对于中国的文化缺乏深层理解，并且决策层又都为台湾人，造成花钱不管用、吃力不讨好。富士康从高层到基层，都高度存在信仰层面的缺失，公司行为的准则一切以事为标准，而以结果为导向的做事风格造就了高效率、高绩效，也同样因为缺少信仰与精神层面的建设而造成人文沙漠。信仰缺少与人文的缺少不是心理咨询师和五台山高僧能解决的问题，爱却能融化一切。　　衷心希望中人网这次“天下有爱”行动，能给富士康送去一份清凉，更希望富士康把“爱心文化”建设起来，也祝愿它能走得更高更远。　　——曾任富士康事业群HR主管的张立先生，积极响应中人网“天下有爱”主题活动在博文中如是说。　　富士康员工跳楼事件的发生，原因很多，首先是与政府长期发展劳动密集型出口产业战略相关。富士康作为劳动力密集型出口外包业务的顶尖企业，它的特点第一是劳动力非常密集，第二是对成本非常敏感，第三是标准化程度高。而80后、90后独生子女承受压力的能力相对较弱与劳动力密集型企业的特点产生冲突，尤其在住房、养老、医疗等社会功能缺失的情况下，他们更看不到希望， 使这种冲突加剧。　　从企业层面来说，富士康最大的挑战在于建立“使命感”。华为也是半军事化管理，工作的压力也很大，但是华为是个有理想的企业，华为的员工怀揣着成就世界级电信企业的信念在工作，而富士康呢，富士康的员工能以“做最优秀的手机外壳”作为自己的理想吗？　　站在企业以及人力资源管理的角度，首先，建立员工共享文化。这种共享包括员工间知识、感受等共享，还包括对公司成果/业绩的共享，要能够满足基本的生存所需要的心理和物质基础。如果员工的基本心理和物质需求总是难以得到实现，想必情绪肯定不会好到哪里，进而便会影响工作。人是社会性的动物，这是基础性的东西。　　其次，形成融洽的工作氛围。一线的工作因为做决定的时刻很多，融洽的氛围实现难度要高，普通员工的成就感和安全感都比较低，重点是要注意换位思考和沟通。　　再次，企业必须提高生产效率和进行产业升级，前者如依靠现场管理、流程重组等方法来实现，后者是转变思路，将人当成机器来劳动，还不如抓住机会提高机械化程度，实现科技升级，这也是现代化的必然趋势。　　从管理文化角度来讲，建立企业文化的前提是要员工能够认同，进行军事化管理也不是不行，关键是得找认同军事化管理的员工进来。其次是基层的管理者素质要高，对于人的问题要有较高的敏感性，像富士康接连发生这么多的员工跳楼事件，部分基层主管肯定不是没有问题的，采取更为人性的现场管理方法，对于缓解管理中的冲突有帮助的。　　——贝尔罗斯公司全球人力资源总监常扬先生　　反思“富士康”绩效主义　　—— 系列报道前言　　当富士康的“连连跳”发生后，舆论着实可以用“沸腾”这个词来形容。舆论的声音显示，有人觉得富士康最　　要紧的是要反思和解决员工管理上的问题，也有人觉得不是单个的富士康而是这一代工人和社会出了毛病。　　对于前者，我们多半颔首称是，对于后者，我们却会有异议，比如像这位所言：上海滩成千上万个聘用着与富士康一线员工相仿的餐厅和饭店，每天的工作强度并不低、还要不断受到顾客的误解和呵斥，却没有听说过自杀的事情，什么原因呢？类似的质疑还有很多，比如：如果说是社会本身有问题，那整个社会也不是富士康一个企业的社会，为什么却只有一个富士康如此？　　如果以之为前车之鉴，我们是不是应该仔细探究一番：是什么样的管理模式，让富士康有了今天？　　对此，本刊主编陈晓萍老师认为，“精神的缺失和企业文化中弥漫的对人尊严的侵蚀，恐怕就是罪魁祸首。人如果活得没有尊严，生不如死。”换言之，富士康最深层的问题在于对人性(包括平等、自由、尊严等精神层面需求)的漠视。　　而现实中，一方面，是不少中小企业HR为建立大而全的绩效管理体系在痛苦地绞尽脑汁，另一方面，是类似富士康这类大中型企业的绩效管理实践出现问题；一方面，是事业单位想以绩效管理改革为契机改善管理(但据称由于过程中存在“重行政轻教学问题”而效果甚微)，另一方面，是越来越多的HR开始对自己的绩效管理思维，特别是追寻欧美企业管理模式为主的发展方式进行反思。　　面对如此现状，又有多少企业也或多或少存在把人当成机器、工具和成本，一味追求绩效导向的机械管理？为此，秉承“天下有爱”的活动精神，本刊特别推出七组系列文章，藉探究富士康以及此类企业管理的特点切入，希望借助不同文化背景下企业管理者自身的经验和智慧，与所有真正用心做管理的广大HR一起思考和解答绩效管理疑问，并寻找可能的答案，以及更为实际有效的方式。　　七组文章前两文，分别系富士康员工的经历和社会公共分子的感触，它们让读者可分别从与管理直接相关的当事人、与管理平行者两个角度来认知事件本身，接下来的五组文章，作为本刊思考和智慧的结晶，希望给HR们以实用：　　首篇文章系赛诺菲安万特(杭州)制药有限公司人力资源经理薛行正先生答本刊三连问，述者从实施绩效管理的根本理念，到颇具法国文化的背景的管理模式，大致为我们概述出了一个法国制药企业的管理痕迹，而其背景是中国本土，总体特点是平和简淡。　　文章二来自搜狐公司人力资源经理卢志明先生之手，其撰文从富士康事件本身谈起，但接下来凭借多年的管理实践，把脉中国大多数企业绩效管理的问题，并给出具体的建议。同时全面预期未来的绩效管理之路。　　文章三来自现任浙江某针织品集团副总经理聂子龙先生，透过其企业绩效管理的实践，我们可以感受到：述者并不苟同他人发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且实践效果非常良好。因此不由让人感慨，一家企业选择什么样的绩效管理，好比一个人选择鞋子，适合与否才是根本！　　文四、五均来自浙江绩效网首席绩效顾问张明辉先生，前者从中国大多数企业实施绩效管理的开端谈起，结合中国企业自身发展的轨迹，在看似漫谈中表达了深切的忧患和积极的倡导，主张绩效管理向中国的传统管理思想和智慧学习。后者更是从这种绩效管理转向的现实性、可能性着眼，指出了中国企业绩效管理转向的艰难和摇摆特点，让我们的反思尤为深入，并善意提醒各位：绩效管理实践的变革请务必拿出勇气，然后才是智慧和行动！[page]　　青春消逝 去意甚浓　　——为富士康奉献八年之后　　■ 文/邱 丘　　2002年，学机电专业的小鲁(化名)　　从中职技校毕业进入富士康的研发部门，从底薪600元/月的一线岗位开始自己的打工生涯。八年过去，小鲁的底薪已经涨到1800元/月，技术级别为研发三级，和另外一名同事一起构成2人小组，承担这个2人团队的黑白班轮值，一般的工作时间是在8-10小时，延长一点大概在12-14小时。　　每个月两人会倒一次黑白班，也即是两人轮流值白班或者晚班，本月值白班的人下个月值晚班。两人的工作内容完全一样，工作表现也不相上下，2009年组长给出的绩效评级都是乙级，按照这个级别，小鲁2009年的年终绩效奖金，应该是按照乙级对应的系数2.5来乘以自己的最低工资，而这个结果在他进入富士康的八年里，已经是他多次能够拿到的业绩。　　但出乎小鲁意外的是，2010年开年后，小鲁并没有如愿拿到本应该获得的绩效奖金！为此，小鲁跑去问主管原因，主管说是上面定的，因为人事部新的规定要求每个小组必须要有一个丙级，小鲁的对班(也即另一个倒班同事)绩效结果由乙级提高到了甲级，所以这个丙级名额必须由小鲁来接受。尽管小鲁跟主管再三申诉：原来的评级都是相同的乙级，为什么2009年全年也没有通知将遵循这种强制性规定，却突然在绩效奖金发放前这么做？又是依据什么将对班的评级提高却将自己的评级降低？对此，主管也没有好的解释，只能重申这是公司人力资源部的强制规定，而且事前他也并不知情，对于评为乙级的结果他确定是经自己同意的，后来强制定一个丙级的名额则由人力资源部的决定。与此同时，主管只能安慰小鲁，鼓励他今年好好干，争取一个好的绩效评级依然有希望。　　小鲁觉得非常气愤和不公平，把这件事和对班讲 ，对班也很是诧异，因为他也清楚两个人的工作内容和能力确实相差无几，搞不明白原因何在。但是气愤不平归气愤不平，小鲁一时间也觉得自己无力改变这个结果，继续申诉也几乎没有渠道，只能眼睁睁看着对班拿到3倍于自己的绩效奖金，而自己2009年全年的收入只是单纯的底薪+加班工资。而且，更让小鲁难受的是，他因此觉得自己工作的目标动摇了，他不是不信任自己的同事和主管，只是他无法确信人事部的规定和制度未来又会怎样。假如他今年继续将乙级确定为自己的奋斗目标，年终评级却因人为因素达不到乙级怎么办？或者尽管被评定为乙级但是绩效奖金依然不能按照评级兑现怎么办？　　小鲁觉得以前的奋斗还是有所动力的，但是现在却觉得非常受挫。尽管此前也会不满意一些管理方面的问题，比如每个月的绩效评估结果其实都会受到主管个人意愿的左右，员工必须和主管搞好个人关系；再如完不成任务便被直接主管藐视、训斥，有时甚至会强制要求延长工作时间但是不给加班工资，归因于员工怠工偷懒或者手脚太笨，却完全不认为是未考虑实际将任务量制定得过多过重；再或者因为替人借了文件被他人搞丢，或者长时间借用使用频率太高的资料，最终也弄得不知去向没有办法归还，都一概不问缘由要自己承担罚款。　　如今，小鲁已经很习惯主管们的做派了，尽管他依旧会不满，但是不会再直接与之发生冲突；他也清楚作为员工来讲，要是自己真的不愿意干完全可以辞工，因为毕竟年轻，消极怠工偷懒其实不是在浪费自己的青春吗？而2008年劳动合同法出台之后，那种延长加班时间但是不付加班工资的事情，也明显减少很多；至于弄丢了借来的文件，现在已经会逐渐注意去减少这种事情的发生，但是公司的管理漏洞却依旧没有补上，比如机密性不高但是使用频率很高的文件，完全可以交由使用部门的某个员工直接保管，没有必要全部集中到仓库。　　总体来讲，在富士康的八年青春年华，小鲁并没有特别不满意公司的管理制度或者规定，比如绩效管理中考核的各类绩效指标、考核评级模式、与评级挂钩的绩效奖金制度、个人发展和晋升通道等等，小鲁觉得自己只是一个照章办事的小角色，偶尔有些小小的反抗或不满，顶多也是和直接主管起些摩擦，导火索多因执行者的态度和方式过于粗暴、简单、草率，主要还是停留在对执行层面问题的不满。事后制度和规定依旧运行，主管也照常管理不误。大概这些也不是小鲁操心就能够改变的事情，或者他干脆就懒得去操心这些事情。　　但是八年的青春年华汩汩而逝，小鲁越来越觉得生活和工作单一、枯燥，每天都做着相同的工作内容，基本是厂区、食堂、宿舍三点一线式地工作、生活，极少数周末不加班的时候会到外面去逛逛，但是一出去就要花钱，次数多了攒的钱就少了，自己着实消费不起。现在每每都觉得食堂的饭菜食之无味，厨师似乎特别舍不得放油放盐，什么菜都是不咸不淡；同时，公司的管理执行似乎旧问题不去新问题又出，底薪、加班工资、绩效奖金加起来的收入在这个高消费的都市和物价飞涨的社会显得越来越可怜，辛苦奋斗换来的结果似乎和自己的预期差距越来越大，但是却根本无力改变这样的现状。　　小鲁也在考虑自己是不是应该换一份工作，周围也不乏和小鲁有相同想法的员工。小鲁觉得如果可以的话，希望进一个小一点的企业做和自己目前技能相关的工作，特别是希望能熟悉全套的工艺流程，而不是像眼下在富士康，工作不过是一个工序的操作。但是小鲁还是有所不舍和担心，毕竟富士康是自己抛洒了八年青春年华的地方，自己也没有十足的把握可以应对外面的竞争，八年积攒的工作经验让自己真正拥有了什么能力呢？可是不离开，晋升的道路似乎还很遥远，眼下的难题和困惑则非个人能力可以改变。　　这就是所谓的命运掌握在自己手中吗？小鲁不知道什么时候可以度过这个令他煎熬的迷惘和纠结期，他也希望自己可以更快一点做出决定！　　编者注：与这位在富士康已经工作八年的员工交流不过一个多小时，很多话题并不非常深入和细致，但是笔者却能深切地感受到他内心的不满、矛盾和无奈，以及受困于枯燥单一的环境而急切地希望寻找到一个倾诉的渠道，渴望来自外界的了解、交流和帮助。从其言谈中，我们对于富士康绩效管理的状况只能是以管窥豹，其特点、问题、作用等等似乎都不够深刻、全面，但是作为人力资源管理者，我们应该可以充分发挥自己的才智去深入探究，希望读者尤其能站在旁观者的角度，发现和反思自己在做绩效管理时的问题，无则加勉有则改之。　　附录：富士康化解危机措施(截至2010年6月8日)　　针对连续发生的员工跳楼事件，富士康科技集团近日推出了一系列关爱员工措施，化解危机。据富士康集团工会联合会副主席陈宏方介绍，富士康集团近日推出的系列改善措施主要包括：　　建立24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。信息员以车间主管、宿舍管理员及室友等为主。　　构建关爱平台。设立员工关爱热线78585和员工关爱信息平台，由专人负责联络，每条信息都必须得到及时处理。　　建立联席会议制度。每天下午5点，在员工关爱中心召开专项会议，现场解决问题。会议由行政总经理主持，人力资源、党委、工会、卫生、安全等部门主管及专案工作人员参会。　　推动“富士康心灵之约”系统工程。集团工会落实“心灵驿站、心灵家园、心灵视窗、心灵物语、心享网站、心灵空窗、心灵热线、心灵港湾”八大项目建设。开展员工心理健康拓展训练。开设心理咨询室、宣泄室。为员工播放励志、情感、成长类电影。　　推动员工保障工作。执行“周休一”制度，即员工每周至少休息一天。开展加班管控保护稽核；推动员工救助工作。救助困难员工、慰问困难员工家属、慰问患病员工、工伤员工，及时发放慰问金。　　进一步调升深圳地区生产线员工的薪酬及工资：自10月1日起，通过三个月的工作考核，基本薪资会达到2000元。此外，记者了解到，加班工资也会跟随底薪做相应调整。加薪可以保障员工尊严，加快经济转型，为了这一目的，郭台铭或需在人力成本方面再掏出人民币50亿元。　　【富士康集团其它地区之厂区依当地生活物价指数及各项社会保障规定，自7月1日起另行公布】[page]　　人真的可以是机器吗？　　——富士康员工跳楼事件的启示　　■ 文/ 苏琴 牛雄鹰　　看着一个一个鲜活的生命在我们眼前　　消失，除了感慨更重要的是反思。这不是富士康一家企业的问题，而是一个社会现象，是中国社会转型与经济发展过程中不得不面对的一个社会现象。长期的资本崇拜使我们专注于数字的增长，而忽视了对人的关怀。在经济发展的洪流中，企业的流水线上，我们看不到生命的色彩，而只是冰冷的机器在运转。只有当社会、企业和我们自己能够真正重视人的时候，我们才可以说中国的转型已经成功，社会是和谐的，人民是幸福的。　　探究富士康跳楼事件的原因我们发现，这其中并不是一个简单的因果关系，而是社会、企业和个人等多种因素共同作用的结果。　　社会转型期的困惑　　从大环境来看，中国目前正处于社会转型期，企业的硬件设施和技术在不断更新，但是企业管理的软实力却没有跟上硬件设施发展的步伐。经济正在实现跳跃式发展，人民的收入水平不断提高，但是个人却没有足够的心理准备去面对应接不暇的社会变迁，由此产生的心理落差难以排解。　　内陆偏远地方人口向发达城市流动，形成了像深圳这样外来人口占大多数的奇特现象。2000年第五次全国人口普查数据显示，深圳市总人口700.9万人， 其中户籍人口124.9万，外来人口577.0万，外来人口比例高达82.1%。这些打工者背井离乡来到一个陌生的城市，必须学会适应新环境，同时还要依靠自己的双手闯出一片天，而且必须承受来自家庭和社会的压力，具有很大的心理负担。同时他们还必须抵御社会上的很多诱惑，以免误入歧途。　　在强调经济增长的社会大环境下，人们对于资本的崇拜也更加凸显。金钱似乎已经成为了一种社会地位的象征，很多人把追求金钱作为自己的奋斗目标，相信金钱可以达到一切目的。特别是在深圳这样由陌生人组成的社会环境中，人际交往多是以利益和金钱为纽带的。而作为新进入该社会的打工者来说，他们往往处于人际交往的边缘，很难建立自己的朋友圈，从而遭受社会的孤立和冷遇。更可惜的一点是，我国现在的应试教育只注重课本知识，而忽略了对学生心智的培养，使其面对困境时手足无措，特别是刚毕业踏上社会的年轻人。　　中国企业的发展瓶颈　　除了社会因素以外，企业也为该类事件发生设定了特定的情境。中国很多企业一直以来依靠加工出口来实现增长，而这种模式所依赖的是中国的廉价劳动力，借此成长起来的加工型企业也将劳动力作为其参与国际竞争的优势来源，富士康能够快速成长为全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)厂商也与其“总成本领先”战略密切相关，而这其中最主要的成本是人工成本。虽然廉价劳动力创造了富士康的大部分财富，但是在富士康，人力资源管理只是企业实现其核心战略的重要手段，而一线的生产工人只是工具，在其中我们看不到任何一点以人为本的现代管理理念。　　富士康的组织结构是典型的科层制，整个金字塔大致可以分为三层：中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节；中层干部以及研发业务骨干负责分配任务、制定细节并实施，其中的生产线主管要进行生产管理和质量控制；底层员工的任务则是快速完成任务，并保证很高的良品率。在底层员工中，企业实行的是严格的目标管理，每个员工都有自己的职责范围和任务目标，并以此作为绩效考核和薪酬计算的标准。富士康的人力资源管理架构如图1所示：　　(来源：《富士康的成长与管理模式》，李刚，张沈伟，刘巳洋著，三星中国经济研究院，SERIChina Review，第08-08号，2008年6月24日)　　除此之外，富士康在职位设置上还对员工进行了进一步分类，从下到上可以分为线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁十二个职级。富士康的正式员工有两类，员工级和技术师级，从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。　　在富士康，中高级管理者的待遇是相当优厚的，高级管理者可以享受股权激励，中层干部也有很有竞争力的福利保障，例如“138分房计划”，即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。由此在这些群体中对公司存在着很高的忠诚度和奉献精神。但是如果是底层员工，那么除了基本工资以外，额外收入都是与其他奖惩严格挂钩的。　　富士康普通生产线工人的基本工资是900元，刚好等于深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持基本生活就比较困难了，然而他们身上还带着家人的期许与厚望，所以很多人都被迫选择了加班。富士康的员工每天平均工作12小时，13天休息1天才能拿到2000元左右的工资。鸿海旗下富士康科技集团6月6日宣布，自今年10月1日富士康集团深圳地区各厂区将上调标准薪资，经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元，加薪幅度达到66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭到了怎样的压榨。　　富士康作为全球最大的电子制造服务商(Electronics Manufacturing Services)能够实现模具生产的从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造的垂直整合，这样做对生产线是有严格要求的。每个岗位的工作一定是分解再分解、细化再细化，每个员工只要在岗就必须不断重复相同的动作，并且中间不能停顿，富士康现在的工作制度是每2小时可以休息10分钟，平均每天工作12小时。长时间不断重复如此枯燥的工作对于员工的生理和心理都是一个巨大的考验。　　而一线管理者，在富士康他们被称作线长，作为与员工直接接触的管理人员，更应该关注员工的组织行为，及时反映员工中存在的问题，为改进工作提供最宝贵的现场经验，对于新进员工也应该多些关怀与帮助。但是在富士康却恰好相反，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，甚至还呵斥员工，严重打击员工的工作积极性，这不得不说是企业管理的一大失误。　　在富士康深圳龙华园区2.3平方公里的厂区内，容纳了30多万人在这工作和生活，工厂提供住宿和餐饮，其中的住宿标准对于不同职级的员工存在很大差异，对于员工级的人来说，他们只能住在8人一间的宿舍，如此拥挤的住宿环境当然会对员工的心理健康产生不利影响，容易使员工产生抑郁情绪。如此多的人口足以构成一个小型城市，但相比较于一个城市来说，这个小社会却极度单一，充满压力，缺少社会生活的丰富性。　　此外还有一点不得不提到，那就是富士康的安保系统。富士康园区分四道防线管控：第一道防线是园区周边的各大门，这些大门依据方位的不同，分别担负外客来访、招聘、生活物料送货等；第二道防线是厂区和生活各门岗；第三道防线是研发场所、重要物资仓库和重要生产车间；第四道防线是机动巡逻人员。从企业发展所需的高度保密性来说，富士康的四道管控防线有其合理性，但也难免严苛，在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，就会被开除。而保安就是这些安保措施的具体执行者，他们具有询问、搜查员工等权力。所以在富士康保安拥有的权力是相当大的，但是如何对其进行管理，如何防止其滥用职权都是企业管理的重要环节，而富士康在这一点上做的并不到位，甚至还与员工发生的肢体冲撞，这都直接构成了违法行为。　　80、90后的独特个性　　富士康跳楼事件的当事人都具有一些共同的特征，他们的年龄都在20岁左右，是80后90后中的一员，是从异地到深圳工作的打工人员，是独生子女一代。与他们的父辈相比，第二代打工者已经有了很多变化，但是用人单位似乎没有意识到这中间的变化，或者即使意识到也没有很好地采取措施进行有效应对。　　这一代人在其成长过程中受到了父母和祖父母两辈人的关爱，同时也承载了两辈人的期望。同时他们也是有梦想的一代，背井离乡出门打工是对自己抱有很高期望的。但同时他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧。再加上离家以后失去了对家人的依靠，如果不能够很好地融入群体生活，与人交流沟通，消极情绪不能及时排解，那就很有可能产生极端想法。他们接受了更多、更好的教育，从媒体、网络等渠道获得了更多信息，形成了更加多元的价值观，对新事物有更多包容。但由于缺乏生活经验，有时很难分辨好坏，容易受到不良人士的诱导而产生不良行为。　　除了这些共同特征以外，每一人都是独立的个体，都有自己特征，且每个人都应该受到尊重，这是现代以人为本价值观的体现，但是在富士康这样的工厂里，人都被同质化成了相同的机器部件，没有生命，更没有色彩。就像舒婷在1980年创作的那首诗《流水线》中写道的那样：　　在时间的流水线里　　夜晚和夜晚紧紧相挨　　我们从工厂的流水线撤下　　又以流水线的队伍回家来　　烟尘和单调使他们失去了线条与色彩　　一切我都感觉到了　　凭着一种共同的节拍　　但是奇怪　　我唯独不能感觉到我自己的存在　　呼吁关注人的发展　　找到富士康跳楼事件的起因以后，更重要的是为问题提出应对之策。　　政府应该考虑如何引导社会舆论认识社会转型期可能存在的问题：收入分配问题、流动人口问题及教育改革问题等，从而得出解决之道。通过报道引起社会对于企业用工环境的关注，关爱社会底层打工者的生存环境和心理健康。同时加强对企业用工情况的监督，通过相关政策指引和立法导向引导企业管理向人本管理转变，妥善处理劳资关系，缓和社会矛盾。同时引起家庭对于子女从学生到工作过程中的心理角色转变，及时帮助他们做好心理准备，给予他们更多关爱和支持。　　作为富士康，暂时的应对策略是大规模对现职员工进行安抚，普涨工资，即提高起薪，保证所有员工都得到关注和关爱。但根本的解决之道是改变公司的管理理念，不再把人当机器使，而应该真正在管理中做到以人为本。企业可以为每位员工建立心理档案，把员工心理健康管理当作企业的一项常规事务开展，而不仅仅将其用来应对突发事件。　　在工作设计中应当根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械和环境之间的合理关系，以保证人们安全、健康、舒适地工作，同时能够取得满意的工作效果，充分实现人－机－环境三者的协调。研究人的工作行为和产生行为差异的各种因素，包括年龄、性别、个人的智力和文化技术水平、工作兴趣和工作动机、性格特点、工作情绪等，同时研究所处环境、设备性能、工作条件等客观因素以及人群关系、组织作风等社会性因素，再根据人与工作、组织的不同特点合理安排人员，做到人与工作、人与组织匹配。　　企业在实现经济实力增长的同时也要注重树立良好的社会形象，在经历了跳楼事件以后，富士康在许多人眼里已经成为了“血汗工厂”，如何做好危机公关，重塑企业形象是公司下一步工作的重点之一，其中雇主品牌建设就是一个很好的途径。雇主品牌是在雇主和雇员之间建立的，能够被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，能够通过各种方式向社会表明企业是最值得期望和尊重的雇主。这种以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础的品牌建设，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。　　牛雄鹰：对外经济贸易大学人力资源与组织行为系副教授、系主任，国际人力资源开发研究中心主任　　苏琴：对外经济贸易大学国际商学院企业管理专业人力资源管理方向研究生[page]　　透视绩效管理这冰山一角　　——由富士康“跳楼门”反思绩效管理　　■ 述 / 薛行正 整理 / 邱 丘　　问：您所在企业的绩效管理理念和实践现状如何？结合您企业行业、规模等特点，与富士康这样的企业比较的话，它有什么样的特点？　　绩效管理的重点在于人员能力的提高　　我们的绩效管理从考核的维度来讲，主要分两部分，分别是年度的目标考核和工作态度与文化考核，两部分结合成为一个综合的评估体系。每个人每年都会有3-5个指标，部门的指标体现在部门负责人的身上，没有建立在个人之上的部门指标。　　目标考核中，目标主要源自提高当下工作效率的需要，并且最终是以结果来衡量。具体的指标和衡量细则，和部门的特性相关，且并非是因为要进行绩效管理而完全由人力资源部设计产生。比如生产部门的绩效管理，一个很重要的目标就是要要提高OEE【Overall Equipment Effectiveness，全局设备效率的缩写】，这个绩效管理指标，实际上在人力资源部做绩效管理之前就已经存在的，有相应的衡量、计算方法，总的原则是能量化的就量化，不能量化的细化。　　但总体而言，考核很灵活(包括指标的设定以及考核的方式)，并非工资、奖惩以及职位级别评定的依据，因此，也就不会像有的企业把绩效管理搞得成为部门以及上下级之间矛盾频发的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出现问题。而这都和我们进行绩效考核的出发点或者说逻辑有很大关系。我们进行绩效管理的目的，从最根本上来讲是为了提高人的能力和素质，即通过人的能力和素质的提高最终来提高绩效，两者良性循环、互动。　　之所以选择这个出发点，先讲一个故事吧：有一对父子，有一天父亲正在忙一些事情，孩子来到身边希望找他玩，父亲却一时抽不出时间，于是就将手头的一张带图片的纸撕成好多碎片，然后交给孩子说：“你把这张图拼好了爸爸就来陪你玩”。结果出乎这位父亲的意料，因为孩子很快就将这个图拼好了。父亲问孩子怎么做到的，孩子说：“因为它的背面是一个人啊，我把这个人拼好了这张图也就好了！”　　这也许不过生活中关于思维、视角的小故事，但是放到人力资源管理领域，却是个很受启发的故事，一个很直观的点就是：把人的问题视为切入点或落脚点，看似复杂的问题很可能迎刃而解，并且不失为一条捷径。延伸来讲，重视人的问题，包括照顾到人的物质、精神等全方位需求，才可能真正将管理做好，达成目标。　　相信人性本善　　回归管理学本身，特别是传统中针对人的问题，一直存在人性本善还是人性本恶的争论，如果从这个分叉点来讲，我们更愿意相信人性本善，愿意通过培养、激励的制度或文化，让员工自己朝着好的目标/方向努力，取得好的绩效表现。尽管我们知道这其中肯定有风险、存在做错的可能，但现实表明，尽管企业中确实会出现几个“恶”人并造成损失，但其损失与我们采用这种策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些将管理制度的前提预设为人性本恶，并用严格的绩效指标和考核来惩罚或奖励员工的企业，我们通过自身的实践认为，后者为了防止那可能存在的万分之几的“恶”人，很可能反而打压了大多数的“好”人。　　换言之，一个企业对于管理制度的设计和实施，包括对绩效管理系统/工具 的运用(为了帮助员工成长还是单纯地为了奖惩)，都与最初的出发点相关，这也是一个最根本的点。相比较借助绩效管理来帮助个人提高，最终实现整个系统的高效运作，个人认为，将绩效管理纯粹地使用为效益实现的工具，尤其是希望依赖绩效管理节约成本的做法极不可取，很好的一个例证是：出于这种目的实施的绩效管控在工资、奖金上节省的开支，远不如促使员工将效率由差变好、由好变强所增加的收益。　　当然，无论哪种出发点的绩效管理，不单纯是某个部门或仅是人力资源部的事，它还有赖整个企业的文化以及各种制度支撑，前者是潜移默化地影响，后者是更加直接地作用。而绩效系统本身更多地是像一个指南针，提供方向性的指导，明确要通过努力可以达到的目标和结果。　　在这个过程中，主管存在的重要意义就是让下属们的能力最大限度地发挥，并在与下属沟通、指导等过程中了解和帮助员工个人提升，而员工个人的能力高低以及主观意愿(如主动性、积极性、创造力等)则可能直接影响绩效体系的效用。但总体上，我们会既重视过程也重视结果，一味地强调某一个方面显然都是有偏颇的。如果是一个目标定得很低努力不够却轻易便能达成的结果，做到了又有什么意义呢？何况任何一项工作，都会有很多方面的指标要完成，全部做到难度很大，实际过程中总是会侧重在某些关键的衡量指标上。　　一年不过两天关注绩效考核　　从实践来看，我们的绩效管理其实也是一种工具，但如前所述，确实有别于直接同企业效益挂钩的功利性运用，归结点在于二者的出发点不同，换言之是理念和逻辑的差异，而其具体实施过程中的特点，如方向性指导、考核灵活、沟通容易、倚重员工本身等等，除了受到推行绩效管理的初衷影响，还和所处的行业及企业自身发展的特点有关。　　不同于富士康这类代工企业，也有别于高科技行业、金融业甚至一般的制造业企业，我们企业属于一家生产和销售高端专利药的企业，总部在法国而业务和工厂却遍布全球，我们的文化肯定有着法国文化以及欧洲大陆文化的特色，人力资源管理的模式和观念也是沿用法国总部的做法，整体而言这是一个很简单明了的体系，就绩效管理体系而言，主要是做维护性的工作而不是创建。　　当然，任何企业的制度和文化首先要和企业所拥有的人群相适应，企业制度以及工具都要和这个人群的文化相符合，所以，在维护原有的体系之外，我们也需要发挥自主性。法国总部的政策也不可能那么细化，比如绩效评估的结果是否需要全员公开，总部的管理体系中是不会就这一点做出规定的，而是由各地企业结合自己的地域文化和管理特点做决定。　　因此，我们也会不时做一些更新，但是针对这些小的改动很少花时间去培训，而是就这一部分重新来做一遍，在过程中把握变动。因为从时间和财力、人力等投入及绩效管理产出的角度看，同样存在投资效益边际递减的规律，换言之，80分的投入和100分的投入，产出的差距也许非常小。而且相比较而言，绩效管理效益产出并不是见效最快的模块，加之时间本来就紧张，投入多少比较适合有一个度的问题。　　作为一个管理者，我可能每年只不过花两天时间关注绩效管理的状况，在这两天的时间里，我主要是关注人员的绩效评估结果，并针对评估中不同人存在的问题沟通，包括讨论评估本身是否合理和准确，以及如何改善。　　问：您所在的企业目前有怎样的绩效管理难题或问题？又是否有相应的解决办法和措施？　　难题让时间解决——尽管我们企业的管理效益相对不错，管理体制运作的效率较高，但这并不意味着我们一点难题也没有。就绩效管理而言，我们的两个难题分别在于贯彻落实和团队绩效与个人绩效轻重占比的问题。　　贯彻落实包括贯彻绩效管理的理念和具体的操作办法。要让所有人都理解理念的逻辑，并且在绩效管理的目标制定、绩效面谈、绩效评估等各环节都操作到位，明白这其中有什么样的逻辑在起作用、哪些细节是必须注意的，不仅了解、理解和接受而且能够很好地运用——一切并非易事，何况除了绩效管理方面的工作之外，还有很多其他工作要耗费精力。　　团队绩效和个人绩效的平衡问题，就我们的实际来看，因为我们更加注重是团队绩效，表现之一就是大多数的奖金要和全公司的绩效挂钩，这样做的结果很可能导致个别人的收益不受自身绩效好坏的影响，由此难免衍生“出工不出力”或“趁浑水摸鱼”的不良风气。但如果严格地考核每个个体的绩效，既不符合我们的初衷，也担心因此影响到团队的合作，最终得不偿失。而且，就每个员工个体和岗位来讲，其特点和要求都是不同的，不应该也难以用相同的标准或指标来衡量。　　对于这两个问题的解决，也许并没有更好的办法，需要交给时间解决，贯彻和落实如此，重视团队绩效的难题亦是如此。就后者而言，个人绩效表现拙劣的人肯定不会长久，带来的损失也只是短期的，管理从长远和全局来看还是应该重视团队绩效。　　问：对于未来的绩效管理您有怎样的预期？　　更加人性化及更友好的界面——从历史来看，企业管理的基本理念一直以来其实没有根本性的变化，尽管经历有所谓的管理创新在不断推陈出新，看似非常不同甚至号称有惊人创举，然而不过是研究者基于自身的价值观或应用的侧重而做出的阐释。当然，具体来看还是会有发展变化。　　就绩效管理而言，总体上每个国家及其所辖的企业肯定有着不同的绩效管理模式，放眼未来的话，绩效管理肯定会朝着一个更先进的模式演进，包括对人的尊重，以及对于人的衡量或评估从长计议，而不是像现在大多数企业尤其着眼当下，不会因为一个人3个月、半年甚至更长时间的表现不够好就将这个人否定，并且会注意到个体的潜质和成长变化。　　至于未来的工具、流程及具体的模式，个人认为应该会更加简单和容易操作，界面更加友好。当下的很多绩效管理工具或流程设计实在太复杂了，有的设计者也许自己也没有搞明白：自己想要达到的目的是什么、这么做的意义何在？未来对于绩效管理工具的应用，也许并不需要研究得很透彻就可以很好地应用。当然，这也是很多管理者的期待！　　薛行正先生 赛诺菲安万特(杭州)制药有限公司 人力资源经理。[page]　　从偶然到西化　　——中国企业绩效管理现状漫谈　　■ 述 / 张明辉 整理/ 邱丘　　从模仿联想开始　　大多数企业实施绩效管理的初衷，源于对企业效益的追求，特别是为了能清晰地量化不同部门人员的表现，以便很好地计算投入、调动全员的积极性并扩大产出，对销售人员、生产工人以及职能部门的员工等都能进行目标细化，保证对于效率的跟踪。　　以我服务过的企业为例，从94年办厂到2000年左右，绩效管理属于简单考核阶段，如为销售、生产工人、管理人员确定绩效工资，2000年后，在咨询公司的指导下我们实施了3P项目(即职位评估Position Evaluation、绩效评价Performance Appraisal、薪酬管理Pay Administration)，制定了岗位说明书并最终建立了相对完整的绩效体系。　　总体上，前一阶段的绩效管理简单、粗放，主要是沿用国有企业的绩效考核思路，很长一段时间内的我们整个的绩效制度模式，都是参照当时联想公司的绩效管理模式(适用管理人员)并试图覆盖企业全员。如将绩效目标分解到部门以及个人，按照绩效表现分ABCD几个等级，确定每个等级的百分比并进行强制分布。　　事实上，包括对绩效目标、管理流程、绩效计划等，联想模式都只是指导性的(如明确、可衡量、可接受、可实现、具有时限等，即SMART原则)，也没有列出除管理人员之外的销售、技术等岗位该如何操作，企业需结合自己的实际来设计和撰写。不过，当时做人力资源的人觉得能够照搬联想已经很了不起，绩效管理似乎比以前也见成效得多，并没有关注不适合全员的问题。　　而且，当时管理领域通行的模式，主要是沿用国有企业对经营班子的德、能、勤、绩(即品德、能力、出勤、业绩表现)的考核模式，管理关注的重点是人，沿用任命官员式的思维，企业生产的产品类别、产品销量以及效益好坏等全由国家计划来定，国家需要的是企业经营班子保证能完成任务，而无需经营班子考虑市场利润的多寡。但企业实施承包制以后，企业自身的收益是在上缴国家、集体以后的剩余部分，特别是市场经济模式深化后，如何调动个人的主动性和积极性以增加企业的收益，成为经营班子关注的重点。　　当然，选择学习联想也有其偶然性，虽然联想的管理思路依旧是将人作为关注点，但在网络并不普及的当时，他们的管理理念和模式以讲课材料的形式“不小心”流行于网络，无数的企业在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜样，并被视为科学和理性管理的范本很快风靡。事后看来，联想的做法确实非覆盖全员的绩效管理模式，而是从理念到实践都主要针对管理人员的模式，如在薪酬设计中，销售人员与管理者绩效工资所占的百分比，绩效表现波动以及相应的激励方式，在现实中显然各有不同，但是按照联想的模式套用来管理企业全员，两者却区别不大。　　直到市场化之后参照西方的管理经验，在销售、技术等岗位的绩效管理方面找到相对适合的借鉴模式，才逐渐改变了这种全盘套用的做法。不过，即便是今天，很多企业的绩效管理依旧有各种问题，诸如销售、技术以及财务等职能部门的绩效管理尽管不再是僵化照搬联想，但模仿西方的管理理念和模式却并未将其精髓融入实践；中国人情观念普泛，反倒容易成为严格绩效管理落实的障碍；企业绩效管理实施过程中，尽管每季度/月各部门根据不同的岗位进行了考核，人力资源部根据部门经理的打分评出了ABCD等级，但员工奖惩的现实结果并不完全受此影响，以至于似乎考核与否关联度并不大，绩效管理难免流于形式。　　与时俱进的绩效变革　　从80年代末至今，中国企业已经经历了20多年的现代化历程，但当下依旧有不少企业的管理或仍在照猫画虎，或受西方管理经验鼓吹者的煽动，盲从西方的管理制度和模式，担心自己被视为落后更甚于担心制度不适应自身。　　如果谈及这期间企业管理理念和实践上的变革，就必须谈及这些年来企业内部各种微妙或显著的变化。比如绩效沟通环节，多年前我们很多制造型企业实行师傅带徒弟的模式，大到企业中专门负责思想政治工作的部门，一批“大妈式”人物提供包括年轻职工婚恋、孩子教育入托、员工就医及食堂等全套服务，员工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付给了单位。小到师徒间的团队合作，尤其是师徒之间情同父子式的相处，有很多非正式的沟通形式。所以，在90年代之前的企业管理模式下，员工很容易获得归属感。随着市场化深入和竞争加剧，大机器生产下师徒关系已不再那么紧密或者消失，上下级间也有着更突出的竞争，相互之间沟通变得稀少，大家只管各自的任务和工作业绩，简单的评分制取而代之，绩效沟通更多地成为一种理想化的概念而难以落实。　　当然，90年代之前的管理不够精细化和科学化，总体还很简单而且不成系统，只是简单地围绕个人的绩效工资来考评，或者针对企业要上缴的利润进行考核，很多企业是在90年代之后逐渐注重更加科学合理、系统严谨的考核管理，并经历了一段人云亦云地学习和照搬。2003年前后很多企业开始反思，并希望能找到和企业目标相连接的薪酬办法，有意识地将绩效考核直接与自身企业的经营目标衔接。到2008年新的劳动合同法出台，在企业管理的竞争性、公平性之上增加了一项合法性的要求，绩效管理也同时需要承担帮助企业规避风险的责任，这也是法律渗透性的强大表现。而金融危机以及今年年初的用工荒，明显折射出企业在管理上遭遇经济、社会大背景变化的警告，绩效管理一度的任务导向型模式需与时俱进，工人阶级和资方之间的博弈也新增了农民工群体的加入，管理变得尤为复杂。　　要继续忽视传统吗？　　在众多在华的非大陆本土企业中，如果将英、美、法、港、台、日、韩等不同文化背景的企业绩效管理做个比较，个人认为，韩国、台湾、香港企业的管理相对都比较严苛，尤其是这类制造型企业，其一线工人所受到的来自直接基层主管的监督非常细致严格，当然，这也和他们企业的生产模式有关系，流水线模式下的员工不能擅自离岗，上厕所都需要经过允许。但也不乏一些台资甚至港资企业管理者，基于经济优势自认为有大陆人所不能及的优越感，侮辱员工为管理中的家常便饭。　　与之相比，英国以及美国企业的管理要显得优雅，尤其是美国主流的文化精神也比较倡导个人主义，所以貌似科学管理(包括理念强调工人要职业化、剔除个人感情、讲求效率等)、绩效考核以及股东利益最大化等，目标所指都超乎企业自身对利润的追逐，特别是其更倾向于挖掘团队中的优异者并彰显其个人光芒，而不是挑选做得不够好的员工严厉惩罚以杀一儆百的作风，至今仍然为我们很多企业所津津乐道以及效法。　　实际上，真正温和并散发人性特点的管理，当属法国企业和做得好的日本企业，前者一般无需每个月或每个季度考核而只是在年终做一些沟通，当然，表现实在不好的员工也必须离开；后者有着很精细的现场管理，注重长年发展、慢慢提升工资(正是因为这一点，很多人误以为台资企业应该属于日企作风，事实上二者很不相同)，不是单纯地靠压榨人工(延长工时、提高劳动强度、降低人工工资等)来提高效率和获取更多利润，而是在原材料的准备、厂区设计、安全生产防范等多环节做足功课，每个环节都注重控制成本。　　相比较而言，中国大多数企业至今还是容易被英美企业的管理吸引，因为它们确实貌似优化、高雅，而这也和中国多年来的文化土壤相关。在诸子百家的春秋时期，中国传统文化中不乏优秀的管理思想，按照大家现在比较习惯的简化观念来看，无论是老子的无为而治道法自然、儒家的与人为善仁义礼智信、墨家的行侠仗义助贫扶弱，以及韩非子的严厉刑法一视同仁，管理智慧非常丰富，遗憾的是经历文革那个特殊年代之后，定时考核、有形监督、惩戒分明等思想被更快速地吸纳，因为现实的土壤非常适宜其生长，老子、孔子等传统思想一度非常遭贬低。　　我父亲和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐证：作为那个年代里教育成长的一代人，我父亲并不知道所谓的孔子是什么样子，有一天见到我哥哥家摆了一尊雕像，就回来跟我讲我哥哥家摆了尊佛像，搞得家里像佛堂。我听了也挺有意见，觉得哥哥枉费念了那么多书。后来去我哥哥家给他说起这件事，哥哥说什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解释说，爸爸肯定缺乏对孔子的了解，误以为是一尊菩萨也很自然。但事后我想，还是主流的教育不到位，以至于没有针对这一代人进行补课，并由此导致文化空洞的长期存在。　　不过，除了文化土壤的问题，也和组织的主导宣传有关，无论是国家还是企业，想必其教材中通用的案例，英美企业的案例绝对多于其他文化孕育下的企业案例。加之我们一度为弥补经济落后而放松警惕，管理理念和模式的这种西化也许正是某种演变的信号。　　具体而言，比如为了出口给日本一次性筷子，我们砍伐了大量森林；为了美国人给我们做化工厂，青岛以及太湖的水质污染严重；为了出口外汇，所谓的“世界工厂”虽然解决了大批劳动力就业问题，却也因为产业链的低端又遭受严重盘剥……也许我们因此换回了不少订单或外汇，但一场金融危机后再回头去看，我们换回来的东西很多已经成为垃圾或废纸一张，与之多少有关的劳动力就业和管理等问题则更加复杂和严峻，而国际性竞争或和平演变却丝毫不止步地在无形渗透，绩效管理理念和模式的普遍性选择，大概就是这场没有硝烟的战争中其实并不算小的战果之一！　　也许有人会觉得这是耸人听闻，所以更加不会反思由此引申的这个宏大主题：改革开放的过程中，我们既有胆有识也相当“无知无畏”，尤其是无法制定竞争规则的时候，我们确实在很多地方已经做了牺牲品，而且这是经济再快速发展也换不回来的失去。接下来，绩效管理该如何走，要继续忽视传统文化和思想中的管理智慧吗？[page]　　向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆　　■ 述/张明辉 整理/ 邱 丘　　“富士康”，管理没有问题？　　从不同绩效管理的理念和模式特点中可以发现，如果以好的企业管理为归祉，绩效管理有多重路径，所谓条条大道通罗马。但从国内企业的绩效管理现状来看，大多数企业的绩效管理是有问题的，表现之一是片面化，即以欧美或港台模式为导向，对不乏做得很好但属于土生土长的中小企业，以及传统的管理思想和文化都缺乏认知，更加没有很好地实践；表现之二是“左倾”，所谓过犹不及。现在不乏企业过于教条地实施科学管理、职业化那一套，由此导致企业管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。　　如果把职场人比喻为鱼，60、70后可能比80、90后的职场人有着更强的适应性或忍耐力，即便泥沙俱下、环境浑浊也依然能够顽强地生存，活命的意志力非常顽强，但是后者因为先天的培养环境已经不同，其生存环境也许可以忍受工业化学废弃物的排泄，但却未必能够瞬间适应泥沙俱下的环境恶化，当其死亡频频出现，其生命力和生命意志的脆弱面也尤为凸显。　　近期频频发生80、90后职场人跳楼事件，原因自然和这个人群的特点有关，但从企业管理本身找原因的话，发生这类事件的企业，其绩效管理的导向多半存在上述两大绩效管理问题。以富士康的绩效管理为例，作为一家典型的台资代工企业，无论是如媒体报道其管理有“军队文化”特色，还是未能很好地将台湾本土传统文化移植过来，再或将科学管理的那一套使用过度，抑或除以上三种因素的综合外还有管理所不能左右的因素，包括企业规模过大管理难以细致入微、处于产业链下游利润严格受挤压只能压榨人工(如提升劳动强度、延长劳动时间、克扣绩效奖励以压缩人工成本)、流水线生产劳动的客观要求决定等等，都是上述问题的典型表现。　　对于富士康这类企业，要解决管理的问题，首先要谈的不是解决办法，而是管理者是否意识到存在管理问题(据媒体的报道，郭台铭先生似乎一直没有承认是自身的管理出现了问题，而只是将员工频频跳楼归结为员工个性和情绪管理不当，公司失责在没有及时阻挠)。这之后才是深度分析具体管理问题的所在并对症下药。药方有的可能是中药性质，有的可能是西药性质，前者重在治本但疗效见缓，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非简单地“头痛医头脚痛医脚”；后者治标不治本，但是见效快，能够很好地阻止病情恶化和病毒扩散。　　就富士康来讲，其内部已经接纳了不少西医的方子，包括建立爱心援助小组、热线以及出台各类文件、政策，从实际效果来看应该有所作用但是疗效并不显著。而治本性质的中药方目前似乎还尚未践行，诸如加速转型、升级或者厂区搬迁至内陆、东南亚经济欠发达地区等，因为这些办法确实非一日之功就可以实现。　　其实所有的药方都遗漏了这样的思路，便是转换学习对象和模式，并向全面和均衡的管理模式转向，在理念和实践上防止继续片面和偏激。以富士康的绩效管理转向为例，无疑需要加大力度和加快速度改变其绩效管理导向，至于具体该如何转、向哪里转，笔者在此援引几家家电和电池制造企业的例子来回答。　　绩效转向，功夫在诗外　　某民营电池制造企业A的绩效管理也面临“向左走还是向右走”的问题，此前效法的对象也是英美模式，绩效管理体系从表面看来非常科学、完备、复杂，流程、文档不计其数，但现实结果是：绩效管理不过是认认真真走形式，因为绩效考评的结果往往因人情等最终毫无用处，而且，在管理规模越来越大的同时，人员的流动率越来越高，管理则越来越没有办法。　　为了改变这一现状并希望从多方着力改变管理等问题，A企业派出了包括人力资源部、生产部、质量部、工程部等多部门管理者前往某日资家电制造企业B和电池企业C参观学习，并让一行人归来后撰文报告此行的学习收获。因为作为同行的C企业，确实是用更小的土地面积、更高的空间利用率、更好的自动化和流程水准，实现了更可观的利润、更低的人员流动率。　　在众多的汇报中，大家归纳出了这样的共识，那就是B、C企业的管理理念落实在细节化的行为之中，并且从厂房设计、原料采购、机械设备等多方面保证高效、安全、低成本，而不是像中国大多数企业的做法，重质量、抓效益、安全生产、以人为本等等宣传多于实践，且成本意识根本没有在企业建立之初细化到各个环节，更极少利用相关环节的关联性降低损耗，多半是将节约成本的重任全部压在使用人工以及具体的生产、销售环节，由此让企业的管理尤其是绩效管理难度加大。　　举例来讲，C企业根据节省物流损耗的需要，按照工艺流程将厂区设计成乌龟型，这一设计如果换成国内企业来审核，多半会出于美观的需要而予以否决，但这个设计方案在C企业却并不受到阻碍。再比如强调安全生产，B企业从员工工装到厂房逃生通道，以及所有可能出现危险的地方都又精心设计的保护或提示，这样的做法既可以有效减少员工因工受伤的几率，也可以让员工充分感受到企业管理的细心和周到，觉得自己是被关心、被爱护的。仅此两项看似细枝末节的环节，便能有效节省物流时间、人力、物力以及医疗成本等多项费用，而诸如此类看似细枝末节产生的节约开支，如果换成完全依靠压榨人工成本来实现，估计B企业很可能会位于“血汗工厂”之列。B企业的管理结果是：通过这样的管理，不仅可以给员工很好的薪酬回报和工作环境，而且可以更好地进行投资扩建，企业处于良性循环状态。　　另有一家意大利在华的电池企业D，也和A企业是同行，与后者在人力配备上需要庞大的服务和人员维护队伍不同，D企业只用很少的人就解决了和A企业同类型的问题。原因在于D企业的市场定位是银行客户，这类企业使用电池的频率相对要低得多，因此产品的故障率也很低，但A企业的产品面向的是电信运营商这类电池使用率很高的企业，这类企业因为使用产品的环境多在室外，尤其是偏远山区，因此对产品的质量要求非常高但故障率也很高，因此A企业必须配备相应的人员跟踪服务。　　更让A企业无奈的是，D企业的产品和服务换取的利润额远高于自己，因为D企业的产品和市场抢占了战略性的高端市场，而A企业占据的是普遍性的非高端市场。如果A要抢占D的市场份额，无疑需要做战略转型和产业升级，但这却并非一蹴而就或者任谁都可以的事。　　读罢以上案例，回归到企业的绩效管理问题上，我们可以明确，提升企业的绩效管理水平其实是“功夫在诗外”的事，但是这并不代表绩效管理本身毫无用武之地，因为基于殊途同归的结果，绩效管理不应该局限于自己的一亩三分地，单纯着眼于做岗位分析、绩效计划、绩效沟通及考核等工作，更应该从自己要实现的目标层面，与其他环节衔接，所谓“借他山之石攻玉”。换言之，绩效管理更大的转向，还不仅仅是学习某种模式或理念，并绞尽脑汁想着怎么推行，也不仅仅是空喊“以人为本”、“安全生产”等口号，而是要把视野扩散到企业的各部门各环节，将利于企业绩效管理生长、开花、结果的土壤、阳光、空气全部汇聚，然后才可能硕果累累！　　残酷现实：“工具”命运依旧　　如前所述，绩效管理并非依靠自身就可以解决问题，而众多的内外部因素中，国家政策的影响也许是更大的前提。现在政府主导“公平优先、兼顾效率”，与七八十年代主张“效益优先、兼顾公平”相比，政策有了明显转向。原因在于：七八十年代允许和鼓励一部分人先富起来，先富带动后富，但结果是先富起来的人越来越富，社会贫富差距因此越来越大，社会的稳定性无疑遭遇风险，所以国家需要缩小贫富差距，限制贫富继续两极分化、避免极端化。　　显然，目前的政策并不符合真正意义上的公平竞争原则，但鉴于此前公平原则导向非公平的事实结果，以及先富起来的人不乏利用资源优势等条件跻身其中，并因此导致两极分化越来越严重，现行政策提高最低工资标准与限制高薪阶层的水平和比例并行的举措自有其合理性。遵循政策指导，企业在进行绩效管理的过程中，无疑不能继续鼓励收入差距拉大，但问题同时出现了：已经被市场化熏陶、被商业利益诱惑过的人，还能接受“大家都差不太多”的模式吗？这种相对的平衡是所有人都愿意接受的吗？　　而且，单纯的绩效管理对于薪酬、奖金组成的收入控制并没有那么强大的作用力，特别是在科学严密的绩效管理体系下，收入水平实际受整个企业的绩效水平限制，岗位分析、目标分解等等并没有和工资挂钩，尤其是像日本企业推行技能等级制，将更直接依赖持之以恒、学习技能为主的精神以及相应的培训体系等。尽管培训和学习肯定是好事，但心态不稳定、追求短期见收益的人未必接纳，人员流动率过大的企业也未必能承受。这也是目前绩效管理中很大的一个难点。　　而除此之外，绩效管理过程中沟通不畅、评估结果毫无实效也是企业普遍遭遇的现实难题，前者是因为各部门忙于其他事务对绩效沟通置若罔闻或忽略不管，后者是对绩效评价结果以人情、关系扭曲，形成一阴一阳两套系统抗衡。绩效管理的最终结果多半是人力资源部做出妥协，绩效管理沦为管理哲学或既得利益者分配利益的工具。　　但总体来讲，不适应新情况的旧管理模式肯定需要变化，无论是改革还是改良，且都不能因人天生恐惧新生事物的心理而废止。这其中，也许还是有不少企业坚持粗放型的订单/任务管理导向，但现实已经表明它并非卓越无暇的模式，绩效管理的现实趋势首先是会和信息系统紧密结合，从而更加科学化、精细化和系统化，而从绩效管理与任职资格结合的考核实践(如华为的任职资格体系)来看，其将绩效管理整个过程拉长，考评结果和个人以及企业的长期利益关系结合，都无疑是契合发展需要，并且和笔者个人倾向的未来绩效管理趋势之一——即向全面和均衡水平回归——一致。　　绩效管理向左还是右？　　对于未来绩效管理的趋势，个人倾向这样的三大趋势，其一是向传统文化和思想回归，并且从一些本土的中小企业土生土长的经验中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回归，在遵循法律和基本社会规范的前提下让企业管理充满人情味，特别是基于80、90后就业人群的特点，未来的企业管理应该充分表现出对于人的尊重和关怀，培育良好的企业文化和职场生存环境。其三是更切实际。　　对于最后这种趋向，具体而言，它首先表现为和企业实际需要结合，如果一家企业拥有独特的产品，生产流程优化、自动化程度高，生产经营能力很强，并且各方