记者:从1999年成立到现在,作为第一家为网络教育提供服务的专业机构,弘成与中国的远程教育共同成长,经历了各种各样的艰难困苦、风风雨雨,我想其中最大的困难莫过于外界的置疑,置疑一个公司是否能够做好教育服务,保证教育质量不受影响,是什么支撑弘成走到了今天?弘成又是如何把置疑变成肯定的?
黄波:在网络教育领域,弘成可能是继101网校以后最早的教育服务机构之一,此外我们还是第一家服务网络学历教育的公司。
公司成立之初社会上对网络教育还不了解,大家都在质疑这种基于互联网的教育形式是否有人接受,我们也是负担着很大的压力走这条路,这一走就是十年。十年走过来再看网络教育的发展,首先是学历教育被普遍接受,随之培训也日渐蓬勃。
其实一个行业的成长跟一个企业的成长一样的,都是一个不断摸索的过程,在市场需求,市场变化和政策变化的过程中,企业要不停地调整方向,就像海上行船一样,需要非常小心,可能在调整中稍微犯一个错,就被浪打了。我们有幸第一家合作伙伴是人大网院,顾宗连院长对网络教育对象的准确定位,定位于成人继续教育,使我们少走了很多弯路,后来我们又有幸合作了几家网院,在2000年网络概念最热的时候我们完成了资金的积累,稳扎稳打,支持了之后三四年的发展,因为2000年以后网络泡沫就破灭了,许多没有资金的公司都难以维持正常的运转,最后消失了。2005年互联网又热起来,而我们经过三四年的准备赶上了这次大发展,2007年教育部批准我们开展公共服务体系建设,拉长了我们的业务链和价值链,把网络教育的上游下游,前端后端连起来。回顾弘成的发展过程,你可以发现做教育企业跟做其他企业不一样,它是一个慢火温炖的过程,不能急,你要是急功近利,想一下子把事做成,把工程做完是不可能,因为要保证质量。
记者:您认为在导致企业成功的因素里,人的因素占多大比例?
黄波:我觉得人的因素是最主要的。一个成功的企业必须具备三个因素,首先是努力,其次是机会和运气。如果我们没有在2000年互联网正热的时候完成资金积累,那么以后的发展就很难想象了,这支撑着我们在接下来的四年中把市场做起来,把公司的基本架构搭建起来,为公司发展赢得了很多时间,现在即使有公司想进入这个领域,可能有钱也进不来了。第三个因素就是人。我们的执行团队非常努力,假如我们的管理层经常更换,公司肯定走不到今天。一个组织靠的就是人,在目标一致的前提下,最主要的合伙人没有变化,那么就算偶尔走到错误的路上,还能拐回来,无非损失点儿钱,损失点儿时间,就像爬山一样的,只要这些人的精力是旺盛的,他们可以一直爬到山顶,哪怕他们走了弯路,他们还是能到山顶,因为他们有坚定的毅力和目标。但是如果这些人的身体不行,爬到半山腰就撤了,那只能前功尽弃。所以我觉得人还是很关键的。
记者:有人说性格决定人生,弘成人给人的印象总是那么不温不火,踏实稳重,这是公司文化的一种体现吗?
黄波:弘成是做教育的公司,所以我们基本上保持低调,在与网院合作的时候,我们一直在后面默默地提供支持服务,即使对外宣传,也只宣传网院的品牌。另外,我们做事讲求务实。作为一个企业,我们希望踏踏实实地把事情做实在了,让大家能够认可,最后达到双赢的结果。当然公司的文化跟公司核心团队的个性也有关系,我们都不是喜欢张扬的人。
记者:2007年2月,教育部批复弘成开展现代远程教育公共服务体系建设。这个批复对于弘成有什么样意义和价值?
黄波:以前我们是做上游的服务,现在也可以做下游的服务了,等于多了两条腿,弘成有了一个招生的渠道,同时也增加了一项对终端的服务。从行业长期发展来讲,弘成介入公共服务体系建设应该是一件好事,至少我们了解网络教育,在招生宣传中不会跟学生承诺我们做不到的事情,毕竟我们积累了这么多年的经验,对于招生宣传的尺度,学习支持服务的理念有一定的把握,我们给学生提供的服务会比许多基层单位做得更细致一些。
记者:现在弘成学苑已经运作两年时间了,它是否形成了独特的运作模式?合作高校是怎么看待弘成学苑的?弘成学苑的竞争优势表现在哪里?
黄波:我们的优势体现在许多细微之处,比如:标准化建设,教学服务,学习支持服务,组织学生业余活动,发动老生带新生等等做得非常细。我们的员工可以从早上8点一直到晚上10点守在电话旁边,给学生解答问题,提供学习支持服务,包括周末。目前,弘成已经与16家网院签了招生服务,我们的短期目标是立足于这些学院,把学习支持服务做到位。
记者:“弘成风采教育奖学金”已经进行到第五届,这项活动的影响范围随着弘成合作院校的增多而越来越大,参与人数越来越多,作为一项公益活动,您觉得弘成在这里面收获了什么?
黄波:据我们了解,“弘成风采教育奖学金”在网络教育学生层面上的影响力还是蛮大的,我们当时设立这个奖学金的初衷是为了增强网络教育学生的归属感,因为相对于传统高等教育,网络教育本身不是主流,网络教育学生处于弱势,我们希望通过奖学金激发这群弱势学生的学习积极性,鼓励他们坚持学习,多出成绩。
记者:目前,弘成的教育服务业务已经延伸到了中小学课外辅导领域,基础教育和幼儿教育,弘成是否要打造一条终身教育业务链条?面对不同的业务领域,弘成会采取什么样的服务策略?
黄波:我们是要打造一个终生教育的服务体系,这个体系的最大特色就是以网络为主导。毕竟我们做了这么多年网络教育,在网络教育运营和资源建设上积累了一定的经验和资源,所以弘成希望做一个网络上的终生教育服务体系,把公司目前在成人教育、中小学教辅,以及今后的认证培训等业务串起来。
记者:2007年12月11日弘成在美国纳斯达克上市,成为国内首个成功登陆海外资本市场的网络教育服务企业,这对于弘成是上了一节新台阶,弘成面临着怎样的机遇和挑战?
黄波:我觉得上市对企业来讲,就是企业发展到了一定阶段上一个台阶,从品牌上,从可信度上,达到一个新的高度。从业务发展角度看,上市公司肯定比没上市的公司可信度高,吸引力强。但从另外一个角度,作为上市公司,上市的成本,人员的成本也会上升,业绩方面的压力会加大。
记者:面对中国远程教育的新十年,弘成是否会调整企业的发展战略?未来哪些方向是弘成看好的?
黄波:我们会坚持集中发展我们的网络终生教育体系。至于哪些方向是我们所看好的,我觉得近期与就业相关的培训肯定是比较重要的,包括学历教育和实用技能培养。第二是职业认证培训。这两个方向都是比较急需的,同时也是用户愿意到网络上来学习的。职业认证现在竞争很激烈,各种认证鱼龙混杂,可是真正有必要的有公信力的也就几百种,我们会采取合作或自己做两个方式进入这个领域。
记者:如果让您总结十年来的变迁,您有什么感触?
黄波:十年时间,网络教育服务行业随着网络教育的发展,从无到有,逐渐发展起来了。今天回头看,可能好多事可以做得更好,有些事可以用另外更有效的方式来做,但是当时在那个时间点上,可能未必能意识到。从做企业来看,十年也许只是第一步,中国做得好的企业都有二三十年的历史,没有十年,基本上沉淀不下来什么东西,比如:人员管理流程,财务管理流程,企业文化,资源,这些都要靠时间去积累。99年的时候,我们想得很简单,觉得这个事业很快就可以做起来,今天看来,十年才走到第一步,才刚把基础架构搭起来,很多应用模块还得一个一个往上填往上加,还需要很长的时间去组建团队,建立流程,开拓市场,好多事需要完善,要走的路还很长。可能再过十年,还是要不停地努力来完善很多事情。以前摊子小没这么大的压力,现在摊子大了,压力就越来越大。一旦你上了企业的战车,车就越跑越快,大家对你的期望值也越来越高,然后你的压力和工作量也是成倍的往上涨。十年对一个人是很长一段时间,对企业就一步。做企业不可能一帆风顺,我们曲曲折折地走到今天,获得了很多可以借鉴的经验教训,积累了很多资源,为我们铺垫了一个很好的基础,我觉得今后的十年,我们会走得更稳健一些。