2011年，资本在移动互联网领域进行了撒网捕鱼式的密集投资和布局，资本的动作鼓动起无数创业者的激情，但也让移动互联网虚火暗中滋生。
前段时间360软件“APP应用下架事件”爆发后，一条借APP Store排名牟利的黑色利益链浮出水面。渠道混乱，暗箱操作下的恶性竞争，产品良莠不齐，让人们嗅到了移动应用市场中浮躁混乱的气息，问题由何而来，创业者离盈利还有多远，泡沫下怎样才能吸引到资本的关注?本期“创业圈”走近移动应用市场，探讨乱象之下如何把握市场，建立一个能确实创造价值、并持续创新的商业模式，以便在这股APP热潮过后能存活下来。
焦点一：黑色产业链滋生
陈昊芝：2012年，创业者在APP Store推广成本将大大提高，因为依靠产品赢利获得苹果的主动推荐，很多产品品质还没达到这种水平。小团队急于曝光，就开始以刷量等急功近利的方式发展。其背后的原因，第一是团队拿钱很难，需要好的成绩找融资，因为时间很短不太容易得到苹果认可，就做刷量打榜。我们正常推广一个用户是1.2美元，刷量打榜可以便宜10倍，既可以获得高排名又省钱，但这样让用户很难对产品做出判断。现在非常多的中小团队已经在考虑定位和生存问题，这距离2011年的时候很多创业小团队信心满满、大量天使机构投入其中的热潮只不过过了半年时间，但整个市场已经逆转了。
欧阳 ：机锋平台超过2万个开发者，为机锋提供了7万多个应用，而谷歌全球移动应用平台有50多万个应用，在这样庞大的体系面前，每个开发者只有很少的展现机会。这种机制存在让开发者寻求刷量这种极端的方式来获得足够多的关注。组织网络水军操作，导致平台和用户防不胜防，目前还没有好的方案解决，于是，慢慢形成产业链。开发者应该明白做移动应用，对用户真正的价值还是服务，否则的话最多上一次当，就不会再下载了。因此，企业主要还是靠内功，靠产品体验，把用户需求摆在第一位，做软件企业并不是做一款软件产品那么简单，需要在很多领域有积累，比如产品推广能力、渠道建设能力、自身运营能力、对整个商业模式的定位等。
王宇翔：春节后，我们的产品多次被苹果在新品和热闹产品推荐，下载量马上超过了200万次。苹果为什么给推荐，一个是产品差异性，厨房类应用比较少。我们做应用的推广，营销手段必须立足产品质量，坚持差异化特色，与厂商和渠道都合作。苹果市场好一些，比较规范，但是安卓市场就鱼龙混杂，有些宣称保有量非常高但是放上去真正的下载量可以看出没有那么高，导致我们也难以辨别。但安卓作为主流市场还得合作，每个市场都不能放弃，就造成整体营销费用上涨。但最大的阻碍来自于产品本身而不是市场，移动互联网的初级阶段用户喜欢什么样的产品大家都在摸索，真正做出用户喜欢的产品，没推广也会有用户。这要求产品本身做得好才行，单纯追下载量根本没有意义。
王江：航班管家在推广中总结了几点经验，首先推广基本功是产品能打动用户。打动用户有层次和技巧两个方面，先要打动种子用户，这些种子用户具备很大的影响力，比如种子用户很多是企业高管，这些高管本身自己经常出差，是企业非常有影响力的人，迅速把这些好感传给周围的圈子，一下子人群就爆发开了，所以我们在获得第一个100万的时候，没有太多市场营销成本。第二点，产品本身具备传播能力和影响力。第一个100万后，我们开始注重品牌的宣传，一个线上和线下，线下我们在电梯、机场和杂志投放广告，同时我们也在微博上做了些有计划和步骤的宣传，跟随用户。
产品创意与市场创意同等重要。很多开发者做产品很有创意，但做市场没有创意，只会刷排名。移动互联网存在很大的误区，互联网要流量，移动更要流量，因此就刷排名。这是很低劣的做法，重要的还是不断提升产品价值，并将价值传播给用户。开发者不要迷信刷排名的公司，这样带不来真正有价值的用户。比用户更有价值的是黏性，第一位还是要提升产品的创意，这占到开发者成功的50%，对于传播的创意，有社交属性的产品更有优势，注重产品传播的创意，运营恰当，根据不同场景做推荐。产品、市场、运营，三者叠加才能让业务成功。
焦点二：商业模式再探索
王宇翔：这个冬天，很多创业公司感受到了资本环境的冷却，移动互联网创业环境在去年下半年遭遇冬天有一个重要原因：备受追捧的热门方向存在问题。产品本身没有成熟的商业模式，例如去年大热的LBS，风靡一年之后仍无清晰的盈利思路，资本市场对它的热度自然会下降。
从去年年初开始做豆果美食应用，到目前为止我们一年时间累计发布了五个大的版本，逐渐化繁为简，让用户操作更方便。最初是工具型应用，现在产品从工具型向服务型转变，盈利模式逐渐清晰，就是从社区结合电子商务的角度做。基本盈利还是要依附于广告，同时可以在CPS模式上有一些收获。我们做的是社区，社区结合电子商务有天然的对用户购买的影响力的引导。现在面临的挑战主要来自资金压力。现在市场环境不好，我们要节省开支。第二个挑战是整个市场环境，2012年要找到一个适合自己的方向。
王江：我们下一步的重点仍是积累用户规模。如果用户规模达不到一定量级，什么商业模式都虚无缥缈。从盈利渠道来看，针对要求更高的客户提供个性化服务收费，专注移动电子商务。今年在iOS应用上，我们试探性地推了品牌广告，还做了一些合作营销，它们都能带来收入，但不会成为主要商业模式。目前，除航班管家，我们还有酒店管家，未来还会有高铁管家、商场管家、租车管家等“管家”系列产物，它们都是围绕用户衣食住行等当地生活服务形成的一个体系。我想，只要把“管家”系列做起来，自然而然会形成一个生态圈，到时不用我们刻意寻找商业模式，它会自己凸显出来。在移动互联网盈利方面，今年下半年是模式清晰的时间，逐渐产生一定的现金流，明年就会有些产生相当规模的现金流的O2O模式展现出来。
吴刚：现在创业环境很热，但我并不看好。第一是爆发得太早了;第二，我们必须关注这个行业的生态结构，在移动互联网你会发现今天的谷歌和苹果，从设备、操作系统、销售渠道，包括用户的关系，还有里面的核心软件，全部都在进行控制，其实给移动应用的空间越来越小。用户的流量，在过去很容易获得，在今天也发生了很大的改变。在新市场中生产模式已经发生了很大的变化，想要发力的公司有一个特点，不再追寻把公司做得足够大，已经把自己的公司分成了若干个小份，每个小组都可能只有几个人，然后来降低每一个产品风险，而不去用一个大团队，用几年的时间来做一个游戏。精细化运营留住每一个用户，留住你想留住的用户，找你想找的用户已经变成了一个关键点。
无线游戏的破局首先是专注，不要把你的精力全部都分散掉;其次是现金流、利润。对于游戏公司来讲最主要的是有利润，有现金流就能活下来，必须要通过一个产品赚出未来三个产品的钱，未来才有可能活下来。如果不是这样，你会越来越小，直到你把自己弄成零的时候就退出了这个市场;第三是国际化的产品能力，如果没有经历过海外市场，没有真正有一些人帮你解决这个问题的时候，你的试错成本会非常高;第四是年轻化的、精英化的团队，对于整个公司来讲需要突破惯性的思维模式。