实际上，信息化对中石化这样国有企业体制和机制改革的促进作用相当明显。例如要求下属企业实现一级采购、一级储备和一级核算，只有像胜利油田这样的大规模企业有些许例外，允许其二级核算。之前，在国有企业中多级采购和储备的情况非常普遍，从总厂到分厂，甚至到车间，都有自己的采购和储备，而这之后，集团对人、财、物的控制大大增强。再例如，从前成品油销售公司难以控制价格调整前后销售大单的开具，常常会造成经营利润的损失，而当成品油的审批过程因为">ERP系统变得更为规范透明之后，这种空子就很难再钻了。信息化成为国有资产保值和增值的有效手段。
齐学忠也表示，信息化不能完全解决体制和机制改革的问题，毕竟人员多、机构设置层级多是历史形成的普遍性问题，但可以通过信息化提出改革要求。信息化不可能超越现有的体制架构去实现，但又要能适应将来的改革思路。任何体制、机制的改革都可能导致系统的调整，而在信息系统架构规划的初期就要尽量将这种调整的工作量降到最低。
观念逐步到位
“在ERP部署过程中，你会发现，已经实施ERP的下属企业领导与未实施ERP的企业领导观念差别很大。”齐学忠深有感触地说，“有些企业一把手对ERP的态度相当主动，他们会主动关注系统建设和应用各个重要环节，对数据的完整性、准确度等问题格外重视。但也有些一把手是被推着走的，基本不过问系统的运行状况。所以相比较而言，系统的实施效果会因一把手的态度而有所不同。”
实际上跟很多企业一样，中石化的ERP实施过程中遇到的最大障碍就是观念转变问题。但不同的是，中石化的高层领导开始就对信息化有相当的认识，而且在中石化引入国外咨询公司埃森哲之后，中石化对信息化的认识又上了一个新台阶。
据齐学忠介绍，咨询公司帮助他们从业务和管理的角度去理解信息化建设，并且能够根据企业的具体情况将技术与其业务进行更好的结合，而从前的信息系统只是对现有业务的白描，谈不上流程优化，人员和数据也没能得到很好的管理，而且实施过程中也是以技术部门为主导，业务部门基本上是被动的参与。是咨询公司帮助他们走出从前以技术为主导的信息化误区。尤其是在系统规划的初期，有咨询公司的协助确实能够起到事半功倍的效果。当然对其他企业来说，未必非得要引入国外的咨询公司，毕竟昂贵的咨询成本不是每个企业都能承受的，事实上一些本土的咨询公司在某些领域也已经做得相当不错。现在大多数企业都已经接受了咨询公司的服务模式，但还有相当多并没有将咨询看作是信息化建设的必经历程，甚至有些企业仍然对咨询服务存在偏见，在此希望提醒他们，要把咨询当作经验和知识对待，而不只是一份报告和几十张纸。
另一方面，中石化内部还专门为集团分管领导以及下属企业各层领导开设了信息化培训班，每次为期4天左右的课程从理念、系统的主要功能以及相关操作等方面对他们进行培训，其目的是为了让他们能够更深层次地理解ERP以及其他信息系统。
齐学忠表示，实实在在的效果体现最能说服那些被推着走的领导进行观念转变。随着信息化进程的推进，信息化所带来的好处逐渐显现，观念上到位也将是个循序渐进的过程。每个人的认识步伐不可能完全一致，但只要都认可信息化的价值，并看到信息化的有用之处，大家的认识就会往相同的方向走。
以制度为保障
“五个统一”原则的最后一项是统一管理。将管理提到如此高地位的企业并不多见，中石化在这里所指的管理是对信息化工作的全方位管理，其中包括信息系统建成之后的运行维护与管理。曾经有人说，国有企业不适合上ERP，一方面是说它们观念和管理水平跟不上，另一方面是说，即使它们上了ERP也不能把它真正用起来。
怎么才能把系统真正用起来？对于中石化这样大规模的企业来说，任何一个下属单位建成的系统放在那里不用，如果没有一套监督机制，谁也说不清楚。但费时费力建起来的信息系统就那么束之高阁，显然是中石化不愿意看到的，所以集团总部将系统的后期运行维护也一并统一管理起来。
其实中石化所采取的监督机制非常简单，只是做起来麻烦一些。在系统上线之后，其后期的系统优化、考核和管理将由专人负责相关支持，集团和下属企业都分别设有支持中心。首先他们要负责所有人员操作的培训，因为中石化员工不仅地理分布零散，而且人员的IT技能也参差不齐，例如边远地区加油站的工作人员可能之前根本没有接触过计算机，因此培训是必要的。其次，业务流程的梳理、数据的规范和完整都需要相应的后期调整工作，可能一些企业在系统上线之后长时间都处于不稳定的状态，支持中心则因此需要随时跟进。
在系统正常运行之后，集团总部都有专门人员对下属单位系统使用状况进行监测，凡是存在类似系统使用不规范、功能没有用起来的情况，都要在全系统内通报批评，虽然不是业务方面性命攸关的大事，但舆论的压力会促使更多的一把手重视其信息系统的使用状况。从而，舆论成为确保中石化信息化运维体系正常的重要法宝。